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1、11,Project项目管理应用培训,课程大纲,第1部分 项目管理知识概述 第2部分 项目计划制订 第3部分 项目进度跟踪 第4部分 项目报表与视图 第5部分 多项目管理 第6部分 企业项目管理,古代: 追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠传统项目管理集中于建筑领域，没有相对体系，属于经验型的管理。 近代项目管理的萌芽与成熟: 公认为20世纪40年代，“曼哈顿计划”。注重工具和方法：关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）产品生命周期长，企业常规运作占主导，项目管理在企业中地位较低。 现代项目管理的新发展: PMI项目管理五大过程和九大模块推动了项目管理实践应用领域的扩大，项目管理强调
2、使利益相关者满意，在体系上注重国际化、专业化、标准化；强调面向市场与竞争、注重以人为本、注重柔性管理，在管理技术与工具上重视项目管理软件的应用，在管理理念与组织上强调开放性。,第1部分 项目管理知识概述,国际项目管理组织及其知识体系,两大项目管理协会组织,PMI及其标准,PM认证,国际项目管理协会（IPMA） 美国项目管理协会（PMI）,PMI在1983年制定了第一版的PMBOK标准 1996年版，共包括9个领域的知识体系 2004年版PMBOK是目前最新版本,PMP认证、IPMP认证、中国项目管理师,项目管理作为通用的管理科学，已经形成规范，并对各行业的项目管理提供指导,第1章 项目管理基本
3、知识,项目的定义 为完成某一独特的产品或提供的服务所进行的一次性的努力。项目的特征具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布每个项目具有唯一性涉及成本、风险和时间管理计划对具体的结果有明确的描述靠项目团队的努力来实现,项目的三要素,成功的项目是在范围的约束下，满足客户、管理层和供应商在时间、费用和质量上的不同要求。,范围,项目经理的职责是平衡项目范围、制定合理的项目时间计划和合理的预算。,C 概念(启动)阶段，主要工作是组织好可行性论证 D 规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备 E 实施(控制)阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F 结束
4、阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 G维护阶段（问题表解决）,C D E F,工作量,时间,项目生命周期,投入曲线,费用，人力，物资投入,项目管理,美国Standish集团在1994年对 8400余个项目的研究表明： 16%的项目实现了其目标 50%的项目需要补救 34%的项目彻底失败,质量 工期 成本 目标 外部环境,项目失败的主要因素,项目目标不明确 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决 不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力,美国PMI协会在1997年 对438
5、位项目管理者的调查结果如下： 29%的项目没有达到目标 17%的项目费用严重超支 38%的项目在一定程度上费用超支 35%的项目严重拖期 34%的项目在一定程度上拖期,大多数项目出现问题的根源-缺乏科学的项目管理 组织方面的问题 对需求缺乏管理 缺乏计划与控制,项目、项目管理含义与项目管理过程,项目 项目是为完成某一独特(Unique)产品或服务所做的一次性(Temporary)努力项目阶段 启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段项目管理 将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程,项目管理的五个过程process 启动过程、计划过程、控制过
6、程、执行过程、结束过程,项目管理概念的理解,项目管理的对象项目 项目管理的组织特点临时性、富有柔性 项目管理的手段计划、组织、指导和控制 项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理最重要的内容是项目计划和项目控制 项目计划：确定工作要求、确定质量和数量、确定所需的资源和时间 项目控制： 跟踪进程、比较实际和计划差距、分析影响、做出调整,企业项目管理多角色参与,高层领导 项目主管 项目经理 项目组成员 协作部门,传统的职能型组织,概述,特点,职能式组织下所有人员按照专业部门设置 部门经理对人员、经费有支配权，项目经理或者没有，或者为名义上的学术带头人 项目资源组织由部门经理负责
7、项目过程控制和协调由部门经理进行,专业性强，高度行政集权 部门利益大于项目利益，存在纵向分割 部门间协调频繁时效率较低 项目多头负责，造成责权利不清,项目式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,项目主管 Project Manager,项目协调,强矩阵式组织形式,项目协调,项目管理按任务（垂直结构）而不是按职能（平行结构）组织起来,概述,
8、特点,既有职能部门，也有项目组，是二者的结合 项目组是临时机构，职能部门为常设机构 项目经理决定项目做什么，什么时候做 部门经理决定派什么人员，采用什么技术 改善了管理效率,加强了职能部门关于项目的沟通，能够处理 需要跨部门和领域的复杂问题 资源重复减至最少，减少了冗余 仍保持了成员的专业性 职能经理与项目经理间的协调难度较大,项目管理的九大知识领域,项目管理过程,项目启动,项目计划,项目执行,项目控制,项目完成,收集项目信息， 批准项目章程/获取组织的承诺 组建团队,定义项目范围与项目目标 定义工作 定义时间并确立进度计划 资源计划/费用预算、风险计划 评价、优化并确立完整基准计划,信息发布
9、/执行项目 跟踪工作进展与实际费用,分析和评价项目，预测实际进度 推荐必要的行动 根据实际数据来修改或变更项目 与项目团队沟通项目执行情况,项目收尾（合同收尾/管理收尾） 交付成果和文件归档 教训和模板,企业如何提高项目管理能力？,先进的项目管理制度优秀的项目管理工具优化管理流程，提高项目执行贯彻的有效工具,Project不仅仅是一套软件,它将项目的管理流程溶入软件,为企业规范管理,提高项目计划和监控效果,第2章 MSProject2007简介 project项目管理方案的选择,PROJECT单机版 适合项目经理使用和单项目管理 帮助项目经理提升管理技能，完整反映项目计划，实现动态控制Proj
10、ect企业版帮助建立企业整体项目管理机制，由专业版网络版数据库组成 包括进度、资源、文档、风险、交付成果、费用、沟通等多项管理内容 适合所有项目成员及高管以实现团队和企业项目管理，实现大项目管理和多项目管理,Microsoft Project 2007产品结构,主要功能,项目计划管理 项目资源管理 项目成本管理 项目跟踪管理 项目报表视图 项目沟通管理 项目文档管理、项目成果管理 项目风险管理、项目问题管理,第2章 MSProject2007简介,第2部分 项目计划制订,第3章 项目启动 第4章 制订进度计划 第5章 制订资源计划 第6章 制订成本计划 第7章 优化项目计划,-项目案例,第3章
11、 项目启动,计划项目主要信息 时间：从2008年4月10日到2009年3月31日 里程碑要求：08/12/31土建完工 2/28设备到位，3/31完工交付 目标：工厂建设完成，并达到批量生产要求 管理：可研、设计、审批、施工、采购、培训等阶段实现工程进度、质量、成本、资源管理 预算： RMB,创建项目计划 创建项目文件 利用模版 利用现有文件 空白 保存新项目 设定项目开始时间或者是结束时间项目辅助：项目属性设置,第3章 项目启动,让我们开始一个项目,Project界面,菜单区，任务输入区，视图区GANTT图 导航区，右键菜单区,项目管理的过程,项目计划：做什么，何时完成，由谁去做，花费多少项
12、目执行：按期完成计划工作、跟踪进度项目控制：分析项目、发现解决问题、协调项目结束：项目绩效、文档管理、总结项目前期规划是项目管理的的第一阶段，项目的启动阶段。项目的申请、审批和立项主要包括立项、可行性研究、提炼主题，方案论证等几个方面；,项目计划制定的三要素：任务、进度、资源三落实,设定项目摘要选项,“项目信息”选项说明,设置项目计划的编排是从开始日期开始？还是从完成日期开始,当难以准确估计任务工期，却知道要求的最后完成时间,正排计划与倒排计划的确认 最早完成时间/最晚开工时间,第2部分 项目计划制订,第3章 项目启动 第4章 制订进度计划 第5章 制订资源计划 第6章 制订成本计划 第7章
13、优化项目计划,计划阶段的主要工作,项目计划-我们要完成的工作,项目范围管理（WBS工作分解） 项目时间管理（进度推进计划） 项目成本管理（确立项目的预算费用计划） 项目资源管理（确立项目成员及工作分配-资源计划）辅助计划：里程碑计划、风险计划、沟通计划输出结果：工作任务表、进度安排表任务分配表、里程碑计划项目预算表,项目计划制定的三要素：任务、进度、资源三落实,日历设置（目标：确立统一工作时间） 项目工作分解（目标：确认项目范围） 工期设置（目标：项目工作量估算） 关联性设定（目标：形成网络计划） 关键路径（目标：项目优化） 辅助功能,第4章 制订进度计划日历设定,项目工作时间确定,任务输入,
14、工期设定,任务间关联性设置,辅助设置功能,项目日历 项目日历（基准） 任务日历（附加） 资源日历（附加） 日历的设置及变更 基准日历 新建日历 练习：倒休日历 三班工作日历 更新日历 特定工作时间的设定,第4章 制订进度计划日历设定,项目日历的设置,项目工作时间的设定是项目工作人员协作的基础,使用共享管理器复制日历,更多应用：自定义报表、视图、自定义域的团队共享使用 快速提升效率的工具,编制项目计划的过程,范围管理,范围是指项目所提供的产品或服务的总和 产品范围产品或服务的功能和特性 项目范围为达到所交付产品要求而必须完成的工作衡量标准项目范围直接影响项目目标（时间/成本/质量） 项目范围管理
15、是保证项目成功所必需的全部工作的过程。项目范围的定义包括了项目目标、交付成果清单、项目范围说明书、WBS工作分解、项目范围变更等过程和内容,工作分解结构WBS,WBS(Work Breakdown Structure)工作分解结构根据项目产品或实施过程，将一个项目逐层分解成较小的易于控制的管理单元或工作包，以便确任实现项目目标所需所有工作项。通过wbs分解可以反映可交付成果，是项目规划的核心内容WBS定义了项目范围的工作内容，反映了项目工作的分解层次WBS按照依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下则项目组成部分的定义越详细，WBS最低的层次（工作包或任务）
16、可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS为制定进度和成本计划、资源规划提供了基本依据，不合理的WBS分解会产生项目范围不清、工作安排遗漏、影响项目的落实，从而影响项目的严密性和可跟踪性,第4章 制订进度计划,WBS工作分解的作用：,防止遗漏项目的可交付成果。 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 为绩效测量和项目控制定义一个基准。 辅助沟通清晰的工作责任。 帮助分析项目的最初风险。WBS处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS是展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。,
