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1、中层经理的管理力提升,中层经理的管理原 则（一）,政治原则 国情原则自然原则 人本原则归零原则 天堂原则皮克马利翁原则 职业原则冗余原则 陷井原则,中层经理的管理原 则（二）,培训原则 示范原则策划原则 管理创新原则合适偏高原则 了解自我原则距离原则 后视镜原则80：20原则 成本原则,中国管理哲学,企业组建团队，我国本具备优良的先天条件。因为一个高效团队的基本要素，如个人、团队与组织的共同目标、协作精神以及全员参与等，都可以从中国传统管理中蕴涵着朴素的人本哲学得以考证。故有“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的说法，人们也崇尚“和为贵”。为中国企业尽早接受国际先进管理思想和方法、革新组织结构、
2、构建企业团队，打下了深厚而优良的文化基础。,中层经理的处世原则,榜样原则 宽容原则怀柔原则 豪猪原则互助原则 预支原则乐观原则 木鸡原则拔毛原则 感动原则,中层经理的四项基本原则,绩效第一 优化心态 沟通到位 细节=专业,中层经理与知识经济,知识经济的特点：网络化 中介化数字化 创新化虚拟化 模糊化分子化 及时化整合化 全球化,中层管理人员的六大必备素质,生命商数 智力商数情绪商数 逆境商数心理商数 财富商数,团队沟通中的最大障碍嫉 妒,嫉妒的特点：1、潜隐性2、对等性3、行为性4、变异性嫉妒的种类：1、东方式嫉妒（消极的）2、西方式嫉妒（积极的）,中层管理人员心理平衡的调试,转移法 缓冲法文
3、饰法 投射法反向法 渲泄法,中层管理人员的潜能提升,管理人员大脑的利用率管理人员潜能开发的可能性与实例管理人员潜能开发的培训,5%在战略，95%在执行,美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。,业务执行力与管理执行力,中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在许多企业如果说进行了一些培训，更多的也只是停留在业务层面。中层最缺的是管理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够
4、。 多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。,中层经理的十项管理能力,中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。,团队的四个阶段（1）,成功的团队一般会经过四个阶段。组建阶段。团队形象比较模糊，成员间不太了解，但能放弃某些个性和自由，接受团队规则和规范，在回报机制的激励下，通过协作达到单个人无法实现的目标，品尝到
5、成功的喜悦。,团队的四个阶段（2）,监控阶段。早期的成功可能使团队成员容易盲目自信，也可能形成定势惯性，使团队陷入过分依赖经验而导致的僵化困境中。这时，进行有效的监督和控制是第一位的，确保团队始终朝着正确的方向前进。,团队的四个阶段（3）,自治阶段。团队成员已拥有高度的责任心和自治力，既不盲目乐观也不惧怕困难。,团队的四个阶段（4）,完善阶段。团队已发展成为团结的战斗集体，解决内外部的各种问题和矛盾已不太困难。面临新的任务和新的挑战时，团队又循回到第一个阶段。,培育团队凝聚力,首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播
6、。其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。,有控制的授权,团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段有计划有控制地进行，避免混乱。企业领导应以灵活方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。,有效的激励,一般而言，正激励的效用远强于负激励，因而企业应为团队的顺利运行制定一个完善的奖励体系。同时，相对
7、绩效评价制度也是一种有效的激励措施。它能够在一定程度上控制和反映出成员的相应努力水平。除团队成员间进行相对绩效评价外，团队之间也可进行绩效评价。,适当运用集体决策,集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。,领导的作用,首先，领导者应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则，并在价值观引导下培养起团队凝
8、聚力。其次，亲和平等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的积极性和创造性。同时，领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力，为团队的发展指明正确的方向。,测试手册：,管理潜能测试生活节奏分析支配时间测试沟通能力测试需要层次分析评估能力测试领导风格测试教练能力评估团队角色测试团队冲突方式测试领导部门能力测试。,人才素质测评及综合管理系统的功能及其应用,人才素质测评及综合管理系统以著名的Holland职业人才理论为基础， 采用先进的统计手段和心理测量的最新理论编制完成，吸取了国际上同类测评系统的成果和经验，采集并分析了国内不同行业、不同类型和不同层次个人的大量测试数据，是一套完整 的、以中国人目前的
9、实际情况为依据的测评和管理系统。人才素质测评及综合管理系统的基础，是对人的科学的客观的评价。,各项指标的含义,人才素质测评及综合管理系统对每个受测者给出30个测验指标的结果。具体含义如下： 四种能力倾向特点： (1)综合能力倾向：考查综合智力水平。 (2)语言理解能力：考查语言的理解和表达能力。 (3)数学运算能力：考查数学常识和数学运算能力。 (4)类比推理能力：考查逻辑推理能力。 受测者以上四项的得分越高则表明其各项能力越强,十六种人格特点：,(1)乐群性： 低分者缄默、孤独、冷淡 高分者外向、热情、乐群 (2)聪慧性： 低分者思维不够敏捷、知识面窄、抽象 思考能力较弱高分者聪明、富有才识
10、、善于抽象思考 (3)稳定性： 低分者情绪激动、易烦恼高分者情绪稳定而成熟，能面对现实 (4)恃强性： 低分者谦逊、顺从、通融、恭敬高分者好强、固执、独立、积极,十六种人格特点：,(5)兴奋性： 低分者严肃、审慎、冷静、寡言高分者轻松兴奋、随遇而安 (6)有恒性：低分者苟且敷衍，缺乏奉公守法的精神高分者有恒负责、做事尽职 (7)敢为性：低分者畏怯退缩、确乏自信心高分者冒险敢为、少有顾虑 (8)敏感性：低分者理智、着重实际、自恃其力,十六种人格特点：,(9)怀疑性：低分者信赖随和、易与人相处 高分者怀疑、刚愎自用、固执己见 (10)幻想性：低分者现实、合乎成规、力求妥善合理高分者幻想、狂放、任性
11、 (11)世故性：低分者坦白、直率、天真高分者精明能干、世故 (12)忧虑性：低分者安详、沉着、通常有自信心高分者忧虑、抑郁、烦恼自扰,十六种人格特点：,(13)实验性Q1: 低分者保守、尊重传统观念与行为标准高分者自由、批评、激进、不拘泥于现实 (14)独立性Q2: 低分者依赖、随群附众高分者自力自强、当机立断 (15)自律性Q3: 低分者矛盾冲突、不顾大体高分者知己知彼、自律严谨 (16)紧张性Q4: 低分者心平气和、闲散宁静 高分者紧张困扰、激动挣扎,建立心理档案,66条原则 （略）,中层管理中存在的问题,现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比
12、下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。,传统培训的7个误区,沿用学校的学习方法 忽视细节 针对性差 重业务轻管理 重知识轻技能 重学习轻改变 重个人学习忽视团队学习,中层管理培训的7个准则,按经理人的学习方法学习 关注细节 针对性、补最短的一块板 业务与管理并重 关注执行能力 学习从应用与行动开始 团队学习,有人戏称中层-“救火队”,有冲突是坏事吗？未必。但听任冲突愈演愈烈，对个人和企业都有害无益。冲突处理不慎，就会惹火烧身，造成冲突各方关
13、系不和，殃及企业发展。如果冲突处理得好，企业就会受益无穷。得到妥善处理的冲突有如安全阀，能让人发泄怨气，并帮助找出办法解决棘手问题。 下面介绍管理过程中化解冲突的几种有效方法。,1. 退却或回避,这种策略需要人们对冲突置之不理，以期不了了之。奉行这一策略的人会不惜一切保持中立态度。他们认为，冲突不过是一种毫无价值的惩罚行为。他们竭力置身事外，不闻不问，对卷入冲突的人员和相关工作漠不关心，一心只想自己不要卷入旋涡。 表面上，这种应对冲突的策略不太积极，但如果冲突起因是一些琐事，冲突各方缺乏双赢协商技巧；而且冲突带来的潜在利害得不偿失，又没有足够时间解决冲突，采取退却/回避的方式却是上上策。 该策
14、略的不足之处在于只能暂缓人们直接的面对面的冲突。,2. 安抚或迁就,执行这一策略的人更多地是关注人，而不是关注完成工作任务。他们努力平息或淡化冲突，只求皆大欢喜。他们认为公开的冲突具有破坏性。为了维持和平，必要时可以屈从别人的意愿。 出现下面情形时采用这种策略最好：不及痛痒的问题；关系的损害会伤及冲突各方的利益；有必要暂且缓冲冲突以便取得更多信息；冲突双方情绪太过激动，无法取得进展。 这种做法的缺陷在于，只是权宜之计，有时会杯水车薪。,3. 妥协,妥协者认为，人人应当有平等的机会发表意见。他们通常会努力找出大家都接受的方案，如利用投票方式避免直接冲突。他们认为，重要的不是高质量的解决方案，而是
15、人人都能接受的方案。 何时该做妥协？如果妥协能使双方都获益；无需理想的解决方案；只想为复杂的问题找个暂时的解决方案；双方力量旗鼓相当。 妥协法的问题在于: 大家都有所损失，不可能通过妥协达成最佳解决方案。,4. 硬逼或决战,喜欢采用硬逼或决战式解决方案的人认为，达到自己的目的比关心人更重要。他们认为，采取强硬手段争取自己想要的东西没有什么不妥。在他们眼中，冲突就是要一决胜负，就是要让对手输给自己。除非有高于他们的仲裁力量，否则，他们不会服从仲裁。 这种处理手法适合以下情形：需要迅速行动和当机立断；冲突各方都强调实力和强硬；冲突双方均认可强权关系。 采用这一策略的弊端是，冲突的真正起因得不到解决
16、，所以任何解决方案都是暂时的。另外，还须考虑输家的情感，他们一有时机就会报复。,5. 解难或协作,信奉这种做法的人对人和效果同样重视。他们认为，只要开诚布公地予以处理，产生冲突也有好处。因此，开诚布公地沟通是这种方式的主要特点。在解决问题时，他们努力寻求群体共识，而且也愿意为此耗时费力。 在以下情形运用这种策略较为有效：卷入冲突的每个人都受过解决问题的技巧培训；冲突双方有共同目标；冲突的原因是双方缺乏交流或仅仅是因为有误解。 这种策略的缺点是，对价值观不同或目标各异的人不起作用。比方说，某人执意采取强硬手段来解决问题，你只能慢慢引导对方寻求解决方案。也有可能，你只能改变策略。另外一个缺点是很耗费时间。如果全体人员或当时的情形要求快速决断，你就只能采用强逼的策略了。,
