管理学原理__第1章

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1、管理学原理,授课教师：朱红玲 联系方式：15047843776,管理学原理,第一章 管理与管理学,学习要求,1. 出勤与课堂纪律： 出勤：通过每次通点与抽点来进行。若点名五次，其中三次不来者平时成绩为0，其中迟到、早退累计三次算旷课一次。 课堂：电子设备关闭；注意听讲，不准喧哗， 2.成绩考核：考试成绩70%+平时成绩30% 考试成绩：考试卷面成绩 平时成绩：出勤（30%）+课堂表现（30%）+作业（40%） 3. 作业：对布置下去的作业要按时上交。,教材与教学参考书,1 （美）斯蒂芬P罗宾斯著，管理学，北京，中国人民大学出版社，2003 2 周三多、陈传明著，管理学，北京，高等教育出版社，2

2、005年11月第二版。 3 （美）加雷思琼斯、珍妮弗乔治、查尔斯希尔，当代管理学，北京，人民邮电出版社，2003 4 徐国华、张德、赵平著，管理学，北京，清华大学出版社，2003 5 张立中、姜冬梅，管理学原理，内蒙，内蒙古大学出版社，2004 6 王小艳、王岩，管理学原理，北京，中国传媒大学出版社，2014,案例1：海尔的腾飞,海尔的成功 崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗

3、和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。,海尔发展战略创新的三个阶段 ： 1. 名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品。 2. 多元化战略阶段在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。 3. 国际化战略阶段在1998年至今的国际化战略阶段

4、，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。,美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。 美国财富杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。 张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。,海尔的成功,案例2：疯狂扩张的代价,中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。 公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发

5、展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式。 几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系,案例2：疯狂扩张的代价,也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却

6、围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。 由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。,结论,上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。 美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企

7、业中，几乎有90%是由于管理不善所致。 我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。,管理引例：分 粥,一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。（方法一）,后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。（方法二）,然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。（方法三）,最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗

8、。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。（方法四）,管理引例：分 粥,同样的7个人，不同的分配制度，就会有不同的结果。 好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简单又高效，令人为之感叹。 什么样的制度才是好制度？好制度的标准是什么？公平与效率（方法四既公平又有效率，而方法二有效率无公平，方法三有公平无效率，方法一既无效率又无公平。） 企业制度设计追求的价值目标：能提供一种激励制度，促使人们相互合作去谋求更多的共同成果，同时又公平合理的分配所取得的成果。,知识重点,熟悉管理者的角色。 领会管理的含义 掌握管理学的研究环境,谁是管理者？ 什

9、么是管理？ 管理者做什么？,第一节 管理者,认识管理者,网络公司： 网络精英 部门经理,食品厂： 技师 工长,保险公司： 索赔员 业务主管,学校： 教师 教学部主任,医院： 外科一把刀 科主任,管理者,操作者,第一节 管理者,1.1 管理者定义,管理者 通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标 ，他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。,操作者 直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。,按管理者在组织中所处的层次划分,第一节 管理者,1.2 管理者的类型,高层 管理者,中层管理者,基层管理者,规划、贯彻、执行高层管理者确定的任务，负责调动、指导和控制基层管理人员的工作。,制

10、定组织决策，计划，目标,管理着非管理雇员（作业人员）,第一节 管理者,1.2 管理者的类型,不同层次管理者管理工作的特征,时间分配,第一节 管理者,1.2 管理者的类型,按管理的领域划分 综合管理者 负责整个组织或部门全部管理工作的管理人员，对整个组织或部门目标的实现负有全部的责任，他们拥有指挥和支配该组织或部门的全部资源与职能活动的权力。 职能管理者 生产管理人员 市场营销管理人员 人力资源管理人员 财务管理人员 行政管理人员 其他类型的管理人员,第一节 管理者,1.2 管理者的类型,按小型组织与大型组织的领域划分 “经理革命”职业管理者的出现 经理人员对公司控制的类型 以专业知识为基础的管

11、理者支配控制。 以持有股票为基础的公司控制。 以个人为基础的资本家控制 以法人为基础的经营者控制 以团体所有为基础的银行控制,第一节 管理者,1.2 管理者的类型,按职权关系的性质划分 直线管理人员 参谋人员,第一节 管理者,1.2 管理者的类型,第二节 管理概述,管理的含义 管理的特性 管理的职能 管理者的角色 管理者技能,什么是管理？ 管理者做什么？,一、管理的含义,国内外组织和专家学者对管理的定义： 哈罗德孔茨-管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。 赫伯特西蒙-管理就是决策。 亨利法约尔管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过

12、程。 彼得F德鲁克管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。,一、管理的含义,本书的定义： 管理是在一定组织中，通过资源的有效配置，凭借计划、组织、领导、控制等手段，以人为中心，实现组织目标的过程。 涵盖了以下三个观点： 管理活动具有很强的目的性，其目的是实现组织的目标 管理的本质是对资源进行有效配置，在各种资源中，以人为核心。管理是通过别人或同别人一起实现组织目标。 计划、组织、领导和控制是四种不可或缺的手段,二、管理的特性,管理的二重性： 管理的自然属性 管理的社会属性 管理的科学性和艺术性,著名学者的观点,三、管理者做什么,管理职能,职能,三、管理者做什么,管理职能,计划,组织,领导,控制,

13、实现组织宣布的目标,确定目标，制定战略， 开发新计划,需要做什么，怎么做，谁去做,指导，激励，解决冲突,监控活动按计划完成,创新,创造性思想转化为有用的产品、服务或作业方法,管理职能,三、管理者做什么,管理角色,亨利明茨伯格的角色分类,人际关系角色,信息传递角色,决策制定角色,亨利明茨伯格的角色分类,案例一：杰尔.L.斯特德生活中的一天,上午8：00 斯特德因为与牙医的预约而上班迟到，在与秘书核对了应处理的事物以及很快打了几个电话后，他快步走进会议室，在宽大的红木会议桌旁坐着斯特德的6位执行参谋班子成员。他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选问题，此外还有员工

14、培训和开发以及人事问题。 上午11：29 斯特德叫一位部门经理到他的办公室来开“越级”会议，斯特德对为什么召开这种越级会议的解释是，给部门经理一个机会越过他的上司执行副总裁，直接与斯特德讨论问题。 下午1：53 斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数目可观（但不怀好意）的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。 下午2：09 总法律顾问库茨沃斯基走进斯特德的办公室，与他讨论召开一次斯奈尔第基金会议的问题。库茨沃斯基是基金会的主席，斯特德打算在保健方面投入更多的资金。 下午2：36 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆。在一间小会议室里，2

15、0名听力受损的雇员在等候着他的到来，他们聚集在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。这是一个公司内部机构，教授2天的课程，内容是关于顾客服务、质量以及个人责任。在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。,讨论问题：用明茨伯格的框架分析斯特德的活动,高层管理人员 Top Management 中层管理人员 Middle Management 基层管理人员 First-Line Management,人际关系技能 Human skills,概念性技能 Conceptual skills,技术性技能 Technical skills,三、管理者做什么,管理技能,第三节 管

16、理学的内容,一、管理客体 管理学的研究对象即管理客体，是进入管理主体活动领域的人或物，是管理活动不可缺少的因素。 （一）管理客体的形式 1人、财、物是管理客体的基本形式 2管理主要是对人的管理 （二）管理客体的特性,第三节 管理学的内容,二、管理环境（组织环境） 概念：所有潜在地影响组织运行和组织绩效的因素或力量的总和。 （一）组织内部环境（工作环境、具体环境） （二）组织外部环境（社会环境、一般环境）,组织内部环境,组织内部环境：管理的具体环境。 1企业工作的人员环境：所有者、董事、员工 2企业工作的现实环境：物理环境、心理环境、组织文化环境、信息环境等,其他书籍：具体环境 员工、所有者、懂事 需求（ 顾客） 资源供应（供应商） 竞争者 （现有、新入者和潜在者） 政府机构和公共集体（压力集团）,组织外部环境,组织外部环境：组织之外客观存在的各种对组织产生影响的因素总和。 包括： 国际环境 政治法律环境 经济环境 技术环境 社会文化环境,