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1、,非人力资源经理的人力资源管理高级研讨班,2009年度未来之星最具成长性的新兴企业调查,平均增长率超过500,我们到底如何管理-耙子的故事,我曾经指导过一个60亿资产的公司。有一天，我和公司的董事长一起走出办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙子只剩下5根耙爪原先应该有31根耙爪的。我停下来问：“请问您在做什么？”“我正在扫这些落叶。”“您为何使用这支耙子？看来扫不起多少叶子。”“因为他们只拿了这支耙子给我用而已。”“为什么你不找一支好一点的耙子来用？”董事长显然生气了：“我们的储备可以淹死一匹马，可这种事情天天在发生。我们所进行的两个大项目和生产进度都已经落后，眼看资金一
2、点点地流失，而今天的事情正好是最好的例证！足见错误出在何处人们总是不断的抱怨，只因为他们觉得巧妇难为无米之炊，连老天都没法帮助他们。这正是我告诉你的，他们缺乏危机意识。如果我们不给他们可用的工具，我们怎么克服这个问题。我要与管理她的那个主管谈谈，并确定它可以得到一支可以使用的耙子。”“你认为它的主管要承担这个责任吗？”我问。“当然！”他几乎大喊，而在冷静下来后，他继续抱怨：“他的工作就是让他的人都拿到合适的工具。”“如果这个主管要承担责任，你如何解决这个问题？”我问。“对主管进行更多的培训，可能也会选择撤换他。”“这些行动会使您达到您预期的目标吗？”我继续问。我敢打赌，我不是第一个看到她在使用
3、坏耙子的人，从观念上讲，每个看到她的人都有责任去告诉她找个好耙子。但是。,耙子的故事,问题(10分钟讨论)1、究竟谁应该对耙子的问题负责？2、主管应该承担什么责任？3、这个组织潜在的问题是什么？,人力资源管理是企业管理的代名词,二十一世纪 企业之间的竞争 就是人力资源的竞争,企业为什么要重视人力资源管理,研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的,成长的基础,资金 培训 技术 外包,位居前10位的成功要素,1.可以考核的行动 2.实施 3.吸引人才 4.销售/市场战略 5.承诺 6.新产品 7.广泛的主动行为 8.保留人才 9.成长计划 10.文化创新,成长曲线,
4、战略承诺能力,位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键,盖洛普公司“S”路径,实现战略人力资源管理价值的关注点,基于战略的人力资源管理系统解决方案,组织管理体系,企业 战略目标,人力资源管理,绩效管理,人才规划,培训开发,薪酬管理,素质管理,职能结构,职类职种,职位分析,职位评估,组织结构,合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。,通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与市场。,依 据,基础,企业文化和价值理念,素质模型,职位评估,战略人力资源管理的管理视角,定工作,选对人,经理人力资源管理的三大运营核心,确认人力 需求,招聘,管理新员工的融
5、入,发展员工职涯 / 规划轮调管理,管理薪酬和 福利,管理员工分工,评估雇员,提供员工 训练,人事管理,处理工资,财务,管理员工技能,调整薪资,报表/分析,定岗定编,建立和管理人力资源项目/政策,管理员工关系,整合的SAP人力资源流程,定岗定编是人力资源管理的基础,组织结构设计原则,组织结构必须支持公司的整体发展战略 组织结构简洁、高效与灵活 部门的设置应有明确职责划分和汇报关系 有利于建立贴近市场/客户的运作机制 有利于建立起信息与知识共享的学习型组织 能够充分考虑人力资源现状与发展的要求,物流,信息流,市场需求管理,“主计划” 管理,供货管理,市场销售管理,库房&运送,流程支持,供应商,市
6、场,客户,生产,联合 计划,原材料,原材料,生产计划,反馈,成品、半成品,机会,反馈,定单,定单& 查询,成品& 客户服务,商业战略,质量,3,1,5,6,7,库存水平&运送 (成品,半成品,自制件,原材料),生产 能力,长期&中期 供应需求,销售预测,招聘,评估 &培训,系统支持,组织/结构,原材料,生产,2,材料供应,4,成品,组织结构应分工明确，协调有序,组织流程分析,营运职能,生产管理,物控管理,采购,库存,发货/ 运输,计划管理,营销职能,行政支持,核心职能讨论,行政职能,财务职能,人力资源职能,信息技术职能,市场职能,销售职能,服务职能,根据明确的组织流程，进一步讨论公司组织结构的
7、核心职能,销售预测,销售订单,客户反馈,市场信息,组织结构是设计出来，而不是画出来的,董事会,总经理,物控管理,生产管理,营销部,财务部,行政部,人力资源部,总工,制造/(研发),市场/销售,职能服务,生产管理,总经理,工 艺 室,成 型 车 间,印 刷 车 间,设备管理,质量管理,生产计划/协调管理,横向联系,生产服务管理,库 存 管 理,发 货 / 运 输 管 理,包 装 车 间,采 购 管 理,组织结构是设计出来，而不是画出来的,制造管理,市场营销,物控管理,岗位规范化管理手册（范本）,岗位规范化管理手册,客户经理范例,定工作,选对人,经理人力资源管理的三大运营核心,产生高绩效的素质特征
8、,盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。,经理人的知人善任,定义：指组织为了发展的需要，管理者根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以任用的过程。 核心：通过选拔实现“人岗”匹配 依据：岗位工作定义 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有工作的愿望和职业兴趣，能够在企业相对稳定地工作的员工。 意义：知人善任是整个企业管理工作的起点。,作出高质量的人事决策至关重要但难度很大,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用
9、这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。Peter Drucker,素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。,意愿,行动,结果,个性、价值观、内驱力,技能和知识,产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度,在任用中要识别的人员素质,素质如何有效驱动绩效的实现,动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。,素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行
10、为的过程乃至结果。,素质洋葱模型:我们为何要注重慧眼识珠?,Skills 技能,Self-Image 自我形象,Knowledge 知识,Attitude 态度 Value 价值观,Traits/Motives 个性/动机,易于培养 与评价,难以评价与 后天习得,等式的重新修正,合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么），其中： 合适的素质（适合做什么） = 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 必备知识与技能,完善的任职资格系统是知人善任的基本依据,知识与 经验,1,技 能,2,特质,3,行 为,4,个性价值观内驱力,行为模块行为要项,知识结构 1-学
11、历背景 2-广度与深度知识与经验的互补性,技能结构 1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A),3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力5- 学习能力(A) 6- 其他特殊技能,深 度,广 度,行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。,人力资源经理任职资格(节选),招聘常用测试方法一: 笔试,笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。,特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水
12、平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。,选择方式的多样化是知人善任的重要举措除面试以外人员选拔的其他方法与运用,招聘常用测试方法二: 心理测试,心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试；,心理测试1：个性测验,个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基
13、础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。 个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。 常用工具 大五人格测验：情绪稳定性（N）、外向性（E）、开放性（O）、愉悦性（A）、自觉性（C） 加州青年人格问卷,心理测试2：职业兴趣测试,了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，
14、或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途 员工的生涯规划 人员选择,测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作 什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适,特殊职业能力 specific competence,特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才,普通能力 general competence,思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言,心理运动机能,包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。,心理测试3：能力测试,
15、优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强,对心理测试的评价,招聘常用测试方法三: 情景模拟,根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 测试的能力 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理,a,情景模拟1：公文处理模拟法,情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法 要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。 根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。 对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。,
