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1、1,标杆管理理念与方法,2,知识改变命运，学习造就未来,3,1、标杆管理的内涵与外延 2、标杆模仿与标杆突破 3、标杆选择与对标要点 4、标杆管理流程与实施 5、全面标杆管理与企业创标文化,讲座要点：,4,一、标杆管理的内涵与外延,5,木桶原理与标杆管理,根据设计功能 要求补齐短板,标杆管理（Benchmarking），又称对标管理，基准营销。,（0）为什么要实施标杆管理,6,没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？,明确 正确 准确 精确,各类管理工具 实施的条件,7,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,一种科学只有在成功的运用数
2、学时，才算是达到真正完善的地步！ 卡尔 马克思,哪些工作需要改善？,为什么别人做得好的地方我们却做不好？我们要学习什么？怎样学习和谁对标？哪些项目需要标杆管理？,8,竞争性分析,产品性能 售后服务 服务质量 成本 产品特点 产品技术 内部质量 广告,市场分额 资产回报率 客户满意度 销售价格 可靠性 市场份额的增长 产品线的广度 产品周期时间,正差距,负差距,业内最佳,无差距,任何环节模块都可以对标？,9,学会发现问题,发现不符合理念的问题 不符合战略 不符合标准 不符合规范（举例：德国人钉钉子） 发现断层问题（流程不足）,发现问题的能手 也是解决问题的能手。 发现问题的能力是 对标管理的第一
3、能力,标杆管理就是要求不断地 从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,10,确定主要改善方向,客户满意标杆？ 激励机制标杆？ 配送流程标杆？ 服务改造提升标杆？,改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长期影响 对品牌美誉度的影响 。,问 题,我们有没有了解客户需求？ 我们的服务问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？ 运营流程是否损耗过大？ 是什么让客户对我们不满意？ 我们哪方面浪费过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 今后我们会在哪方面落后？ 。,11,标杆管理工作流程,12,进持续创新,改分析差距,标参照标杆,对相对比较,13,标杆管理类型,企业内部,同业之间,全球
4、标杆,识别内部最好的业务部门或人员 及时推广并形成共同向上的氛围,寻求相似流程最佳实践中的要素 对照比较获得具体标杆学习内容,在同业或合作伙伴中找优秀企业 确定差距制定追赶策略超越对方,实施策略：实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式标杆对象：内部标杆、行业标杆、全球（行业外）标杆,14,15,16,17,18,谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教,案例347,19,谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教,美国施乐公司高级管理人员席尔克说：“多参观比较，你就更能接受其它公司比你强的事实。没有一家公司是万能的，但如果你学习了全世界所有公司最好的一面，那你也会变成最棒的公司。” 席尔克之道，正是当今西方盛
5、行的一种营销新观念，称之为基准营销，或称标杆管理。简言之，就是谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教。,20,标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初，由施乐公司首开标杆管理先河。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。,标杆管理的起源,21,七十年代末美国,日本经济的崛起,佳能、NEC,施乐的市场份额 从82%下降到35%,美国施乐公司,22,不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。,美国施乐公司
6、,对标总体思路,23,施乐标杆管理的方法步骤如下：,1、找出问题所在 2、选择能替你解决问题的公司 3、做好事前准备 4、出门拜访 5、拜访后简要汇报 6、化学习为行动 7、将所学传遍全公司 8、以成绩向老师证明 9、重复循环,24,1、找出问题所在,仔细想想你是输在哪里。福特汽车于1980年派研究小组遍访美国国内福特和日本车的经销商，并且比较在保证期间买主送修或索赔的纪录。他们发现日本车的索赔率远较福特车为低，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。 你还应该检讨在以下各方面是否落后太多，你是否与各层脱节等。在解决这些问题时，你可以从和其它公
7、司的谈话中获益良多。如果你发现你的制造成本过高，但却不知原因何在时，就必须检查生产线上的每一环节，并与其它同业比较。,25,什么是问题？,问题是产生令我们“头痛的”“必须加以解决的”前进道路上的主要障碍的深层原因,需求,目前狀況,理想狀況,原因何在？,滿 意,26,你怎么想，就必然怎么做,管理小故事079,27,一缸鱼,一列国际列车上，德国人、日本人、美国人、法国人、中国人在 一起旅行。 途中上来了一位端着鱼缸的客人，缸里鱼的品种十分罕见。,日本人问：这种鱼我们国家能否引进？在日本的气候、水温、水质 条件下，这种鱼能不能生长？,德国人问：能告诉我这鱼的名称吗？它在生物学上是什么类别？ 有什么习
8、性？,美国人问：你的鱼是不是从美国弄来的？因为也许只有美国才会有 这样奇特的东西！,法国人问：你能不把鱼卖给我。我想在我的卧室里养一缸这样的鱼，我的女朋友一定会兴奋不有已！,中国人则问：真棒！从来没有见过这种鱼！请问这种鱼怎么做好吃？清蒸还是红烧？,28,数年后.,日本人形成了大规模的养殖基地，并占领了高份额的全球市场。,德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建立了一整套相关学科，开发了这种鱼的转基因品种。,美国人最先注册了相关的专利和商标，并制定一系列行业标准，获利不菲。还经常以违背了了有关规定为由制裁别的国家。,法国人利用这个鱼种发展出了独特的艺术，以此吸引了全世界的大量游客。,中国人呢，一
9、是开发出了这个鱼种的系列菜肴，使品尝这种鱼成为高消费群体的时尚；二是经一些学者研究，发现世界上最早食用与养殖这种鱼的是中国人，其历史可以追溯到商朝。,29,人们总是根据问题来做决策而不是需求。彼格曼,点评：,30,看到情况,说到点子,写到关键,做到有效,学会系统思考,看到情况想到问题说到点子写到关键做到有效,想到问题,31,找到差距就可以缩小差距,没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。,你的成本比标杆企业高出多少？ 你的服务质量又比对方低了多少？ 你处理投诉所花的时
10、间是对方的多少倍？,是你研究和思考的目标，因为这是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键 的因素。,32,与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较,和谁对标,与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 与失败案例反向比较 与自己比较,订单处理 新产品开发 仓储 物流 供应商关系 顾客服务 存货周转 迅捷服务 可靠性,实施标杆管理的项目,航空公司 服装行业 零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司,标杆管理目标行业或公司,学习 对象,33,企业管理标杆,向海尔学习制定企业目标 向西门子学习建立企业制度 向
11、迪斯尼学习沟通 向杜邦学习职能分工 向松下学习用人之道 向通用电气学习领导艺术 向惠普学习企业文化 向沃尔玛学习经营之道,34,开展对标管理需要解决的主要问题,如何改进,如何评价,对什么,指标体系,评价方法,管理控制体系,35,36,37,学会正确的做事,行动上：,问题要细化 矛盾抓主要 目标可衡量 做法可操作 执行要彻底,38,综合性分析,39,职责分工,40,最佳实践库,抓典型 树标杆,41,解决问题的程序,调 查,试 验,分 析,确认最适合的 解 決 方 法,42,公司对内外环境的灵活适应能力； 敏锐地发现人才； 科学地培养员工的归属意识。,西门子有限公司 执行副总裁威尔海姆,企业成功有
12、三个重要因素：,时时找标杆 处处立标杆 人人创标杆,通过标杆管理来寻找最佳解决办法,43,确认问题,企业目前潜在的和明显的问题在哪里？,44,2、选择能替你解决问题的公司,找出若干能替你解决问题的公司。可与供应商、顾客、同行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。千万不要怕打电话向对手公司说：“我们都有问题，但我们敬佩你们的做法，让我们分享这些作法吧。” 不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技术细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。 你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊。经验分享在今天的美国是被容许的。譬如说，荣获美国政府巴德里治国家品质奖的条件之一，就是把自己的成功之道传授给其
13、它公司。作为同行，也许他也正希望与你交流。,45,3、做好事前准备,在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美国华盛顿州三角点(Delta Point)顾问公司，要求客户主管在访问前先读8本书，并且接受80个问题的测验，然后才能安排他们去拜访其它公司。 在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。准备充分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机，将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。,46,4、出门拜访,出门访问别家公司的时
14、候要找几个公司里的人陪着，在事后可互相参考笔记，而且回公司报告时声势也大一点。 到拜访的那一天，你要做下面几件事： 带一份精致的见面礼，以表示感激他们所给你的指点。 注意双方都重视的问题，以及说出你的奋斗经过。你的对象说不定也想从你身上学点东西，因此说说你的故事可以用来引发一些话题。 准备书面问题，指定由谁来发问。注意时间，以免该问的问题来不及问。 不要怕问问题，如果有不该问的地方，对方会让你知道。 赞美你所见到的，同时避免批评或指点。 不要给对方你比他知道得还多的印象。 最后，不要一味追求您想知道的答案或技巧，以免错过看起来不太重要、但事实上能帮助你的启示。 然而，这一方式常常不被参观访问者
15、所注意，使之失去了学到一种有效、简明的方法的机会。,47,5、拜访后简要汇报,一个访问团回来后，几乎都会带回来一大堆互相混淆的观感，除非加以整理，否则永远无法收到全效。因此；安排任务要包括简要汇报(debrefing)，而且要在出发前订好时间，不然会因急于处理问题而忘记了。除此之外，在出发前就排定回来后简要汇报的时间，表示你是认真的，而不是出去玩玩。 混合使用以下三种任务简要汇报的效果最好。第一，简短的全队简要汇报，这最早甚至可在你一离开对方公司就开始，以求捕捉并讨论第一印象；第二，正式的简要汇报，详尽的研究所见所闻，以及对公司有帮助的地方；第三，每一名团员分别撰写书面报告。,48,6、化学习
16、为行动,决定学到什么和要采取什么对策之后付诸实施。在公司内设立行动小组，明确目标和评核标准，以供我们真正评估，吸收和运用这些知识。,49,7、将所学传遍全公司,仔细制定公司所应采纳的重要作法，不只是局部的，而必须是全面的；然后把你在其它公司所学到的东西予以消化整理，以演说、研讨会、录像带等任何方式，让全公司的人都可以学习并活用。反复强调你的计划，以显示你相信公司可以因此脱胎换骨。,50,8、以成绩向老师证明,不要忘了帮助过你的“老师”，告诉他们你学到了什么。过一段时间之后，再告诉他们你学以致用的结果和碰上的难题。保持接触的结果，是你可以使他们进一步了解他们自己的作法，激发他们帮助其它人的意愿；同时在遇到新问题时，你永远可以再向他们请教。,51,9、持续改进标杆循环,当你开始看到改进有了成果，或是成果迟迟不出现的时候，就表示你得重新找出问题所在，并且向更多的机构寻求协助。此时的你已进入所谓“持续改进循环”。,
