企业战略与HR规划

《企业战略与HR规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略与HR规划（53页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、中国人力资源管理专家,北京外企太和企业管理顾问有限公司 2006年6月,企业战略与人力资源战略对接,人力资源战略的形成,从业务部门的角度看：HR管理如何适应业务拓展，帮助实现业务目标？,从CEO的角度看： 如何发挥HR管理的杠杆作用？做到何种程度？,从HR部门的角度看：如何整合总部及下属公司的HR职能，提升集团人力资源管理水平？,HR管理所涉及的基本维度,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,HR战略规划结构,HR战略规划结构,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR

2、核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,HR战略规划结构,阶段五（战略整合）：基于战略基础的团队合作,企业在不同的发展阶段，管理重点不同,阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策,阶段三（发展控制）：各项管理专业化,阶段二（职能发育）：完成额外任务,阶段一（初始创业）：日常事务,企业发展五阶段及管理重点,集团管理重点： 进行管理资源整合、通过建设管理平台，提高组织运作效率，发挥规模效益。

3、集团管控模式将发生变化，组织机构、管理流程将进行调整。 通过强调业绩理念，关注组织反应速度和创新能力，保持竞争优势。,对HR的需求 通过整合集团人力资源，为集团管理提升奠定基础。强化业绩管理，完善业绩评价及激励体系。,集团层面对人力资源管理的需求,业务发展走向 *业务仍是集团主业。 市场不断拓展。 国际化经营不断扩大和深化。,对HR的需求 业务变革有充足稳定的人才供给渠道。 合理应对联合、兼并带来的HR问题。 *业务要实行全面平直管理，保持较高的生产率和现金贡献。 关注组织的柔性。,业务层面对人力资源管理的需求,HR管理现状 S：。 w：。 O：。 T：。,整合需求 统一管理理念和价值观 建立

4、统一的HR管理模式 确立明确的HR管理政策 建立统一的HR管理流程 强化HR管理队伍建设,HR系统本身的整合需求,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,HR战略规划结构,集团层面：作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程，提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。业务层面：推动变革管理，提供足够的人才及政策支持以适应业务拓展和市场变化。职能层面：为员工提供优良的成长机制和发展空间，提高员工的贡献度和竞争力。,人力资源使命应包括,集团层面：形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习惯和

5、企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度提高，保持持续竞争力。业务层面：能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展、组织调整、区域变化。职能层面：各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有充分的变革管理能力；使苏泊尔成为优秀管理人才、专业人才的摇篮。,人力资源愿景应考虑,职能层面,集团层面,业务层面,通过资源整合，形成统一的HR管理平台,通过HR开发和配置，有效支持业务拓展,通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率,人力资源战略目标应包括,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划

6、,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,HR战略规划结构,核心策略以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台,战略目标通过资源整合，形成统一的HR管理平台通过HR开发和配置，有效支持业务拓展通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率,HR核心策略,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,HR战略规划结构,理念层,决策层,协调层,操作层,物理层,制 度 层,面向全体员工的企业文化及管理理

7、念,面向企业领导的HR战略及高层人事管理,面向HR与业务部门的变革管理,面向全体员工的HR日常事务的实施,面向HR职能部门的管理工具,HR管理平台,主要内容,HR管理平台的构成,成长平台,提供培训条件、职业发展路径和以贡献为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯,竞争平台,提供业绩导向的内部良性竞争机制，形成优胜劣汰双通道,提供就业机会和基本生活条件,基本保障平台,事业平台,HR管理平台的构成（二）,提供国际化的广阔事业空间，给予实现世界级企业杰出人才和企业家理想的舞台，创造高度的个人成就感和社会价值。,HR管理平台的构成,操作,理念,集团各部门,集团HR部门,集团总裁,公司总

8、经理,公司各部门,公司HR部门,直线领导 业务指导 协作沟通,HR管理平台的组织架构,战略协调层 主要体现为规范与高层协调，制定政策、制度、规划 具体负责高层人力资源管理， 关注中层人力资源管理， 及时解决各公司的共性问题。计划协调层 主要体现为计划与执行，资源统筹配置， 具体负责中层和一线人员人力资源管理， 在战略目标引导下有充分的自主权。,集团总部各分公司,HR管理平台的组织角色,推动者 督促管理者重视人才培养 执行者 将HR管理视为其主要职责， 亲自执行HR管理程序， 保证部门员工获得必要的培训发展和提升。 支持者 为业务决策提供HR建议， 提供HR公共服务。,高层管理业务部门HR部门,

9、HR管理平台的组织角色,战略引导、政策指引 人事管理（高层人员的选拔聘任） 预算管理（成本、编制） 信息共享 培训资源支持 HR管理团队的建设,确定方向和原则 确保合适的人执行战略 通过计划确定具体指标 实现及时反馈 满足发展需求 提高团队效率,管控手段,主要功能,HR管理平台的管控手段,总部管控程度因职能系统而不同,总部管控程度因业务发展阶段而不同,管理资源投入因业务发展阶段而不同,HR管理平台的管控原则,实行分层分类管理,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,集团适时参与各公司助理经理级以上干部、高级技术人员、其他高级人员的培养，并关注其人事变动。,各公司在集

10、团HR政策指导下，结合本公司情况自行组织HR开发管理。,HR管理平台的人员管理原则,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,HR战略规划结构,企业战略,HR战略,业务变革,组织机构与岗位设置,招聘选拔,培训发展,考察评价,任用留置,人员激励,HR政策主要涉及五个关键环节,集团确定总体政策取向，各公司可根据具体情况细化或适当变通。,国际化 具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力,专家化 具备专业的知识和能力，能够

11、运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力,苏泊尔化 认同苏泊尔的企业文化和核心价值观，认同苏泊尔的远大抱负和追求，具有苏泊尔员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。,招聘政策苏泊尔的用人标准,完全自身培养，极少对外招聘,招聘政策高层人员,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,基本内部培养，适当对外招聘 对外招聘应同时满足三个条件： 1、内部缺乏适当人选 2、业务急需人员 3、快速获得竞争优势,招聘政策中层人员,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,基层干部： 校园招聘为主，社会招聘为辅。工人： 建

12、立固定的招聘培养渠道，减少社会零散招聘。,招聘政策基层人员,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,面向国际化： 采用实地考察、领导研修等多种形式，培养高层领导者的全球视野，熟悉国际经济规律和国际商业规则；跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力。,培训政策高层人员,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,面向专家化： 培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，提高其专业攻关能力，形成自身的核心专长和竞争力。,培训政策中层人员,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,面向苏泊尔

13、化： 使基层人员和工人能够认同苏泊尔的企业文化和核心价值观，认同苏泊尔企业战略和宏图；掌握基本岗位工作技能；培育苏泊尔人的精神风貌、工作作风和行为方式。,培训政策基层人员,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,评价以职责为基础，通过严密的业绩评价系统进行。对中高层人员的评价以中长期业绩为主，还包括以国际化和专家化为导向的能力评价及忠诚度。,评价政策中、高层人员,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,对基层人员而言，评价以短期业绩为主，但能力提升、态度同样重要。,评价政策基层人员,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,

14、中层,基层,激励政策的核心是薪酬政策。总体而言，实行在市场上具有竞争力的薪酬政策。其中： 干部薪酬以职责为基础，根据绩效表现计发； 工人薪金则通常以工作量为计发依据。,干部因不同的职系，影响其薪酬变动的主要因素不一而同： 管理系列侧重企业总体经营业绩； 技术系列侧重技术贡献度； 市场系列侧重销售利润； 事务系列侧重市场工资水平。,激励政策概述,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,高层激励政策的核心是使其分享企业成果，与企业荣辱与共。可考虑以年薪制为基础，结合期权、高额福利、商业保险的多元组合。,激励政策高层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层

15、,中层,基层,中层激励政策的核心是业绩导向的薪酬为主，个人发展机会及分享企业成果为辅。 可考虑工资奖金中额福利期权（小部分人员）的多元组合。,激励政策高层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,基层干部激励政策的核心是具有市场竞争力的薪酬与个人发展机会并重。,激励政策基层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,任用留置政策的核心是为员工创造多元化职业路线；同时通过末位淘汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。,任用留置,集团战略,HR战略分析,HR战略选择,HR战略执行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR实施计划,HR资源需求,HR流程管理,HR队伍建设,HR战略规划结构,艺术化,科学化,标准化,HR事务操作,HR职能管理（选 育用留）,HR战略与变革管理,公司领导及HR高层管理人员通过领导艺术，进行多方位协调沟通，化解矛盾和危机，提高团队协作程度，达成企业战略目标；通过准确把握企业文化走向，同化他人理念，形成组织凝聚力，艺术化地调动组织和个人的积极性。,通过HR管理制度和ISO管理流程的建设，借助管理评审等手段，强化HR管理规范，推动各公司HR事务操作标准化进程。,通过业务培训更新HR管理人员的知识；通过外部专家咨询保证HR建议的先进性；通过周密的审议程序保证HR决策的科学性。,