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1、课程即将开始，请注意： 1.请将手机关闭或置于震动！ 2.请勿在教室内吸烟！ 3.请勿大声喧哗！,管理学,第八讲：组织（上）,8.1 组织设计概述 8.2 组织设计的影响因素 8.3 常见的组织结构类型,8.1 组织设计概述,8.1 组织设计概述,8.1.1 组织的概念 一个组织是为了达到组织的目标而组织在一起的具有正式关系的一群人。亨利西斯克 把广泛而大量的任务分解为一些可以管理和精确确定的职责，同时又能保证工作上协调的手段。欧内斯特戴尔 一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。理查德达夫特,8.1 组织设计概述,8.1.1
2、组织的概念组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，是一群人的集合，是对完成特定使命的人们的系统性安排，以完成单独个人力量的简单综合所不能完成的各项任务。张德,8.1 组织设计概述,8.1.1 组织的概念组织目标组织存在的意义组成人员组织存在的基础组织规则组织存在的保障组织环境组织存在的空间,讨 论,下面哪些情形属于组织？1.同一辆公交车上的乘客2.一个家庭3.一个旅游团4.一个旅行社5.一个电影摄制组,8.1 组织设计概述,8.1.2 组织设计中的相关知识 1.组织的来源源于个人活动与集体活动之间的矛盾。 2.管理幅度、管理层次与组织规模组织规模=管理幅度管理层次 3
3、.组织设计的任务 设计组织结构系统图 编制职务说明书,8.1 组织设计概述,8.1.3 组织设计的原则1.因事设职和因人设职相结合 2.权责对等的原则（职权和职责对等） 3.命令统一的原则,8.2 组织设计的影响因素,8.2 组织设计的影响因素,8.2.1 组织环境 1.组织环境的定义和分类存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。注意： 1.不是所有因素都会成为组织环境，是否与组织产生互动是判断该因素是否属于组织环境的重要依据。 2.这种影响可以是直接的，也可能是潜在的。,8.2 组织设计的影响因素,8.2.1 组织环境 分为两类 1.任务环境（直接影响）指与组织发生直
4、接的相互作用，并且对组织实现目标的能力有影响的那些主要因素。 2.一般环境（间接影响）指对组织的日常经营没有直接影响，但会有间接影响的各种环境要素。,8.2 组织设计的影响因素,8.2.1 组织环境 环境的维度分析 简单复杂维度指的是环境的复杂性，即与组织运营有关的外步环境的要素的数量与不相似性，通常也称作环境的异质性。 稳定不稳定维度指的是环境要素是否是动态的、多变的，通常也称作环境的变动性。,8.2 组织设计的影响因素,8.2.2 经营战略,8.2 组织设计的影响因素,8.2.2 经营战略,8.2 组织设计的影响因素,8.2.3 技术 1.传统制造技术 Joan Woodward的研究 根
5、据制造程序的技术复杂度对厂商分类。 技术复杂度：制造过程机械化的程度。 技术复杂度高表示大部分的工作由机械执行。 技术复杂度低表示工人在生产过程中扮演重要角色。,8.2 组织设计的影响因素,8.2.3 技术 1.传统制造技术 技术复杂性和组织特征值间的关系,8.2 组织设计的影响因素,8.2.3 技术 2.信息技术 组织小型化：新兴的信息技术可以使企业以较少的人力完成较多工作，从而减少组织规模。 组织结构分权化：减少管理的层次，并促使决策权下放。 横向协调的改善：通过网络通信技术可以使传统企业中无法实现的大量跨部门协调得以低成本实现。,8.2 组织设计的影响因素,8.2.4 企业发展阶段,8.
6、2 组织设计的影响因素,8.2.4 企业发展阶段,8.2 组织设计的影响因素,8.2.5 企业规模 1.正规化与集权化 正规化：组织通过程序、规则和书面文件来运作的数量和频率； 集权化：有权作出决策的人或部门所处的层级。 2.人员比率 指组织中行政管理人员、办事员、职能辅助人员所占的比率。 Parkinson最先研究了组织中各种人员的比率，并提出了Parkinson法则，认为管理人员的比率会随着组织规模的扩大而增加；但后来进一步的研究却恰恰相反。,8.3 常见的组织结构类型,8.3 常见的组织结构类型,8.3.1 职能型结构 组织中按照业务活动的相似性来安排部门,8.3 常见的组织结构类型,8
7、.3.1 职能型结构职能型结构的优缺点 优点： 让功能部门具有规模经济 能够深入发展技术 能使组织达成功能的目标 最适合只有一项或少数产品,缺点： 对环境改变的响应时间较慢 可能导致决策堆积在高层，层级体制过度负荷 导致部门间水平协调不良 造成缺乏创新 对组织目标的认识有限,3.4 常见的组织结构类型,8.3.2 事业部型结构 组织中按照提供产品或服务的相似性来安排部门,3.4 常见的组织结构类型,8.3.2 事业部型结构 优点： 适合快速改变的环境 带来顾客满意，因为产品责任与接触点非常清楚 职能间协调度高 让各单位能适应不同的产品、地区、顾客 最适合拥有几项产品的大型组织 分散决策,缺点：
8、 失去职能部门内部的规模经济 使得产品线之间协调差 失去纵深的能力及专业技术 使得产品间的整合与标准化困难,8.3 常见的组织结构类型,8.3.3 地区型结构 组织中按照组织的用户或顾客区域来安排部门,8.3 常见的组织结构类型,8.3.4 矩阵型结构 组织中实现多种组合目标的一种方式,8.3 常见的组织结构类型,8.3.4 矩阵型结构适用条件： 各产品线必须共享资源稀少的压力 例：组织规模不够大，工程师被要求兼任数个产品与项目。 两者或以上的关键产品的环境压力 例：技术质量（功能结构）与开发新产品（事业部结构），双重职权结构必须取得均衡。 组织的环境包含复杂和不确定性。 例：经常性的外部变动
9、与部门间高程度的交互影响时,8.3 常见的组织结构类型,8.3.4 矩阵型结构优点： 达成协调以满足客户的双重要求 跨产品部门分享人力资源 适合复杂的与时常改变的不稳定环境下的决策 提供职能与产品技术发展两方面的机会 最适合中等规模及有多种产品组织,缺点： 参与者因双重职权，可能会感到挫折与困惑 员工需要良好的人际关系技巧与额外的训练 时间消耗，时常开会、召开冲突解决会议 除非参与者能够了解与采纳友善关系以取代垂直式的关系，否则将无法运作 需付出努力以维持权力的平衡,8.3 常见的组织结构类型,8.3.5 横向型结构按照核心流程来组织员工 将员工安排在核心程序（core process）上，以
10、利协调与沟通，直接提供价值给顾客。 例：以交叉功能团队达到部门的协调 例：以任务团队完成暂时性项目,8.3 常见的组织结构类型,8.3.5 横向型结构优点： 对消费者的需求具有弹性及快速反应 每位参与者皆聚焦于顾客价值的创造与传递 每位员工有较宽广的组织目标前景 促进群体工作及合作 提供员工机会去学习分担责任（share responsibility）、下决策与对成果负责,缺点： 决定核心程序是困难且耗时的 必须在文化、工作设计、管理哲学、信息与酬赏系统做改变 当传统管理者必须让出（give up）权力和职权时，他们可能会推诿。 需要大量的训练以使得员工在水平结构中有效地工作 可能会限制员工个人深入发展其技能,8.3 常见的组织结构类型,8.3.5 混合型结构将各种不同类型的组织结构混合使用，利用了各种结构的优点和长处，同时可以避免其中的某些缺点。,附录：一些企业的组织结构,珠海九丰集团,海尔集团,中国联通,TCL,
