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1、战略方案选择,主 要 内 容,竞争战略选择与竞争优势 成本领先战略 差异化战略 最优成本提供者战略 重点集中战略（成本领先与差异化） 不同行业的战略选择,Market Target,Type of Advantage Sought,成本领先战略,差异化战略,集中成本领先战略,集中差异化战略,最优成本提供者战略,Lower Cost,Differentiation,Broad Range of Buyers,Narrow Buyer Segment or Niche,竞争战略的类型,成本领先战略,业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势 利用低成本优势定出比竞争对
2、手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润； 不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。,目 标,开发成本优势的途径,比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。,途径 1,改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。,途径 2,途径1:控制成本驱动因素,规模经济或不经济 学习曲线效应 关键资源投入的成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会 垂直一体化相对于外部寻源所具有的利益 与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素 生产能力
3、利用率 战略选择和经营运作决策,途径2:改造价值链的结构,简化产品设计 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品设计 转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程 寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件 使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费商的地方，以减少入厂和出厂成本 利用电子通信技术减少笔头工作,成本领先战略的适用条件,卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品 获得对购买者有价值的差别化的途径不多 绝大多数购买者使用产品的方式都
4、是一样的,成本领先战略的陷阱,由于过渡削价，而利润率非但没有提高反而降低了 不重视采取措施获取那种能够保持专有的成本优势或那种能够让竞争对手跟着自己走的成本优势 太集中于成本的降低,差异化战略,差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值差别化不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓。,目 标,差异化的途径,提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色,途径 1,提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能,途径 2,提供那种能够从非经济或者无形性的角度提高购买者的满意度,途径 3,在能力的基础上展开竞争,途径 4,差异化战略的适用条件,可以有很多的途径创
5、造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值； 对产品的需求和使用多种多样 采用类似差别化途径的竞争对手很少 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色,差异化战略的陷阱,差异化的基础在购买者看来并不能够降低他们的成本或提高他们的利益 过渡差异化，从而使得产品的价格相对竞争对手来说太高，或者超出了购买者的需求 向购买者索要太高的价格附加 忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值 没有理解或者确认出购买者认为有价值的东西是什么,最优成本提供者战略,为顾客所支付的价格提供更多的价值。,目 标,公司所追寻的最为强大的竞争策略是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质
6、量愈来愈高的厂商，其目的是在于成为行业中绝对的最低成本生产商，同时成为总体产品最好的生产商。,集 中 战 略,注意力集中于整个市场的一个狭窄部分。,目 标,集中战略的吸引力,目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的市场潜力 小市场不是主要竞争厂商成功的关键 采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标小市场的资源和能力 采取集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来高防御行业中的挑战者,集中战略的适用条件,定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求 没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营 一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场 整个行业有
7、很多小市场和细分市场,集中战略的风险,竞争对手可能会寻找可与集中厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场 小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性 细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润,新兴行业的结构环境特点,技术不确定性； 战略不确定性； 高初始成本但成本急剧下降； 萌芽企业和抛出； 先期购买者； 补贴。,限制行业发展的问题,缺乏获得原材料和零部件的能力； 缺乏基础； 缺乏产品或技术标准； 发觉过时的可能性； 顾客困惑； 不稳定的产品质量； 在金融界的形象和可信性； 有关政府的批准； 高成本。,早期或晚期市场,经营利益 对一个特殊购买者经营利益有
8、多大 利益明显程度 购买者按新产品提供的范围发展需要的迫切程度 这种经营利益是否能够改善购买者的竞争地位 迫使购买者进行变化的压力强弱程度 购买者对价格或支出的敏感性如何 成本利益 对一个购买者成本利益的程度 利益的明显程度 从降低成本中是否可能获得持续的竞争利益 迫使变化的竞争压力程度 有希望购买顾客的经营战略的成本导向程度如何,早期或晚期市场,产生重要利益所要求的技术状态； 产品失败的代价 介绍或转换成本 支持服务 逐渐过时的代价 不对称的政府法规或劳动力障碍 变更的资源 对技术变更的感觉 对于决策者的个人风险,新兴行业的战略选择,在新兴的行业中取得竞争的胜利要求大胆的企业家精神、开拓精神
9、和愿意承担风险，对购买者想要买什么有一种直觉式的感觉，以及一种机会主义式的战略制定方式。,战略选择,促进行业结构形成 正确对待行业发展的外差因素 适当的进入时机 下列情况可考虑早期进入 企业的形象和名望对顾客至关重要 学习曲线 顾客忠诚 通过早期投资于原材料供应、批发渠道等可带来纯粹的成本利益 下列情况下早期进入很危险 企业建立错误的技能 开辟市场代价高昂 早期与小的新的企业的竞争代价高昂 技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品,高速发展行业的战略选择,积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿 开发组织能力，对重大的事件做出快速的反应 依赖于同外部的供应商和那些生产关联产品的
10、公司建立战略联盟，让他们开展整个价值链体系中它们有着专业化专门技能和能力的活动,成熟行业的环境特点,购买者需求增长速度的降低会使争夺市场份额的竞争更加激烈 购买者变得更加精明复杂，常常使得重复购买成了很艰难的事情 竞争常常会提高对价格和服务的重视程度 公司在增加生产能力时会面临“溢出”问题 获得产品革新和新的产品最终应用的难度增加 国际竞争加剧 行业盈利暂时或永久地下降 日益加剧地竞争导致以前地竞争厂商之间纷纷进行兼并和购并，将实力最弱的公司驱逐出去,成熟行业的战略选择,“修剪”产品线 更加重视流程革新 加强对成本降低的重视 增加对现有客户的销售 以便宜的价格购买竞争厂商 进行国际扩张 建立新
11、的或更加灵活的能力,战略选择,领先或收缩,收缩或收获,收获或快速放弃,迅速放弃,有利的行业结构,不 利 的 行 业 结 构,对于剩余需求，企业有相对竞争实力,对于剩余需求，企业没有相对竞争实力,克服分散,创造规模经济或经验曲线 使多样化的市场需求标准化 使造成分散的重要因素中立化或破碎 尽早发现行业的未来发展趋势,对付分散,严格管理下的分散化 “公式”设备 增加附加值 产品类型或产品部分的专门化,潜在战略陷阱,寻求支配 超集中化 对新产品的过度反应,国际市场竞争的类型,跨国竞争,全球化竞争,国家化战略的类型,发放许可证 采取跨国竞争战略 采取全球化竞争战略,多国战略与全球战略,战略地区 几个目
12、标国家和贸易地区 绝大多数国家 业务战略 特殊战略以适应每个东道国的具体形势 在全球范围内推行相同的基本战略 产品线战略 进行调整以适应当地的需求 在全球范围内的属性、模型、款式和种类几乎一样,多国战略与全球战略,生产战略 生产工厂分散于很多的东道国 生产工厂的布置是以竞争优势为基础 原材料和零配件的供应源 优先采用东道国的供应 位于全球任何地方的有吸引力的供应 市场营销和分销 针对每个东道国的惯例和文化进行调整 更多的全球调整 公司组织 组建子公司来管理在每个东道国的经营运作 所有重大的决策都在全球的总部内进行严密的协调,一个企业的竞争优势和应采取怎样的国际化战略，不仅取决于自身的资源和能力及东道国的经济环境和政治条件，而且与其母国整个国家的经济发展水平及由此决定的竞争结构有密切的关系 。,战略管理原则,国家竞争优势的钻石体系,生产因素：企业在生产经营过程中所需要的基本资源要素的供应状况，如原材料、劳动力的基础设施等。 相关的支持性行业：一个国家的竞争优势往往来源于若干行业的“集合”效应，例如在美国，半导体、计算机和软件行业互为重要的资源和相关支持性行业。 需求条件：一个跨国公司在本国市场的需求状况及其产品改进和革新的推动作用如何对其竞争优势产生重要的影响。 竞争结构：跨国公司与本国其他公司在本土市场的竞争状况对其竞争优势的形成有显著的影响。,
