如何管理政府大型信息化项目V.

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1、如何管理政府大型信息化项目,神州数码IT咨询 2006.7,-2-,目录,政府信息化发展趋势及带来的问题 如何看待政府大型信息化项目 大型信息化项目实施方法 大型信息化项目管理模型和工具 经验和启示,-3-,目录,政府信息化发展趋势及带来的问题 如何看待政府大型信息化项目 大型信息化项目实施方法 大型信息化项目管理模型和工具 经验和启示,中国政府正经历着由管制型政府到管理型政府，再由管理型政府向服务型政府的转变。而中国政府信息化建设，伴生于这两个转变，它既是政府改革的要求，又是政府改革的表现,过去,未来,政府发展和改革方向,-5-,中国政府信息化已经进入资源整合阶段,基础设施建设阶段,应用系统

2、建设阶段,资源整合阶段,服务整合阶段,主要进行网络建设，购买硬件及系统软件,主要进行部门级应用系统建设，实现业务的信息化,打破行政信息壁垒，实现不同业务之间、不同政府机构之间的信息互联互通,以服务对象为中心，通过统一的服务界面提供网上一站式服务,网络、电子邮件,“金字工程”,数据共享交换平台,市民卡、政务通,面向服务对象的数字城市总体框架,-6-,1）通信与信息基础设施：有线、无线、双向数字电视构成了数字化城市的通信与接入环境。而数据中心、网络与信息安全中心将成为未来数字化城市的管理中心。 2）信息资源共享交换体系：是未来数字化城市的数据与服务的交换局、数据总线，是条条块块的连接交换器。是数字

3、城市的信息资源基础设施。 3）市民服务：以市民卡为服务载体，政府及公共事业部门面向市民提供的公共服务，包括社会保障、医疗卫生、交通出行、旅游消费、教育、民政、公共事业缴费等。 4）企业服务：以政务通为窗口，政府及公共事业部门面向企业提供的公共服务，包括行政审批、工商年检、纳税服务、劳动就业等。 5）城市管理：以城市网格为手段，城市管理职能的整合，包括智能监控、数字城管、应急指挥、人口管理、市场监管等。,市民卡,社会 保障,医疗 卫生,交通 出行,政务通,行政 审批,纳税 服务,城市网格,智能 监控,公共 事业 缴费,旅游 消费,企业 年检,劳动 就业,进出口,数字 城管,应急 指挥,人口 管理

4、,市场 监管,市民服务,企业服务,城市管理,-7-,资源整合体现在基础设施、业务、信息三个层面,基础设施,建立政府统一的信息化基础设施，可以达到统一、标准、安全等目的，避免“孤岛”与“割裂”，同时这将大大的避免建设资金的重复投入,业务,面向被服务的对象去建立统一的业务模型，实现跨部门流程贯穿和数据共享，支撑服务型政府的转变,信息,进行统一的信息规划，建设统一的信息资源中心，对各类信息综合利用，将对未来的管理优化和决策科学化奠定基础,-8-,资源整合的目的是变部门级管理为组织级管理,数据在各部门间的隔离造成信息资源的浪费和低效率 中断的信息流不仅没有降低成本，提高效率。反而增加了操作人员的工作量

5、。 数据的传递过程中会出现错误和丢失,支付管理,预算管理,采购管理,预算单位,银行,报表系统,年终决算,预算会计,上下级财政,连贯业务流程使信息一次录入，多次使用成为可能，保证了信息的准确和一致。 信息的跨部门使用，提高了组织的运营效率 实时的信息提高了决策的质量和对变化的反应速度。,部门级管理,组织级管理,-9-,资源整合阶段电子政务出现一些新的特点,政府开始有意识进行信息资源整合 信息系统对业务的影响日益增加 信息化项目规模不断扩大，涉及面日益广泛，管理日趋复杂 信息化建设与应用向专业化方向发展 信息化项目已经超越传统的单个项目管理，发展为项目群管理,-10-,由此带来了一系列问题,系统建

6、设是信息中心的工作，我只管使用。 某业务部门负责人,张三说要这样，李四说要那样，两个部门都有自己的想法，变来变去快烦死了。 某开发人员,我的任务是开发，用不用是客户的事情。 某开发商项目经理,信息中心和开发商就是把一个差的产品塞给我们，根本不能用。 某系统80的用户,我们只管开发系统，中间件参数调整和性能优化我们不懂，应该找中间件厂商解决。 某开发商,-11-,这些问题的存在有着多方面原因,信息化项目的特殊性 无形的智力资产 观念和习惯的冲击 用户也是设计者 开发出来不等于被接受 甲方的问题 还是按老习惯好 选择了错误的乙方 试图不经过管理变革而实现系统整合 对细节要求苛刻而忽略了整体 出现问

7、题惊惶失措 乙方的问题 经验和能力不足 不愿沟通 过于迁就客户 只关心局部，不管整体 技术能力不足,-12-,目录,政府信息化发展趋势及带来的问题 如何看待政府大型信息化项目 大型信息化项目实施方法 大型信息化项目管理模型和工具 经验和启示,-13-,什么是“大型”信息化项目,“大型”不单指规模相对较大，主要指跨部门整合,中央政府,地方政府,地方政府,地方政府,教育,科技,卫生,财政,公安,科技,财政,预算,国库,采购,预算,国库,采购,目前整合重点,-14-,神州数码关于大型信息化项目的若干观点,大型信息化项目的实质是业务和管理变革 大型信息化项目的管理是非常复杂的工作 大型信息化项目需要始

8、终关注整体目标 大型信息化项目必须实现业务、技术和项目管理有效结合 大型信息化项目成功的最关键要素是沟通 用户对理念和知识的掌握和接受决定了项目是否真正成功,-15-,目录,政府信息化发展趋势及带来的问题 如何看待政府大型信息化项目 大型信息化项目实施方法 大型信息化项目管理模型和工具 经验和启示,-16-,大型信息化系统的生命周期,-17-,业务咨询为信息系统建设奠定了业务和管理基础,财政一体化业务流程示例,涉及部门预算、指标管理、指标执行、资金支付、会计核算各阶段 涉及供应商及中介、预算单位、主管部门、区县财政、业务处室、评审中心、预算处、采购办、国库处、国库支付中心等各部门,明确组织、流

9、程和数据,业务（服务）梳理,-19-,业务咨询为信息系统建设奠定了业务和管理基础,-20-,信息化规划帮助我们思考信息化涉及的各方面问题,信息架构进程规划 管理体系,-21-,开发实施需要用户和建设方通力合作,需求定义,系统设计,系统开发,单元测试,集成测试,用户测试,系统部署,数据初始化,使用培训,开发,测试,实施,建设方,用户,在业务模型框架下，提出业务需求,通过与客户沟通，清晰定义客户需求,确认系统原型，提出修改意见,根据需求设计系统，并通过系统原型予以展现,初步确认开发结果，提出修改意见,进行系统开发,根据用户的需求对开发的初步系统分模块测试,对系统进行整体测试,使用测试用例进行分块和

10、整体系统测试,修正测试中的问题和错误,提供软硬件环境,进行软硬件安装和初步测试,提供初始化数据并确认初始化结果,校验初始化数据并导入系统,接受培训,进行培训,-22-,运营维护在保证系统正常运转同时，持续进行系统优化工作,运营维护包括一系列工作 进行权限管理，保证系统安全 进行新老系统并行，确保新系统可靠性 进行热线支持，保证客户正确使用系统 进行问题管理，保证系统问题得到及时解决 进行性能优化，提高系统运行效率 进行系统完善，满足客户不断增长的信息化需求 进行数据备份，保证在意外发生时保证数据的完备 进行系统监控，确保系统运行正常 ,神州数码IT整体运维框架源于ITIL，立足本土，基于实践,

11、-23-,-24-,目录,政府信息化发展趋势及带来的问题 如何看待政府大型信息化项目 大型信息化项目实施方法 大型信息化项目管理模型和工具 经验和启示,-25-,项目管理体系,-26-,项目管理模型,-27-,项目管理工具,目标责任体系,-28-,项目管理工具,沟通/报告体系,-29-,项目管理工具,问题跟踪/处理体系,-30-,目录,政府信息化发展趋势及带来的问题 如何看待政府大型信息化项目 大型信息化项目实施方法 大型信息化项目管理模型和工具 经验和启示,-31-,案例：系统建设历程回顾,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,2月,3月,咨询规划启动,现状调研，领导汇报,完成业务

12、模型初步设计,完成IT规划,各系统需求调研,组建项目管理办公室,各系统设计开发,各系统整体上线,客户集成测试,上线动员会,内部集成测试,接口测试,单元测试,培训,-32-,案例：明确项目里程碑,2005年6月底之前： 完成项目准备，启动总体咨询规划； 完成实施项目招标书的编写和招标准备，完成系统实施商的招标； 完成监理项目招标书的编写和招标准备，完成监理商的招标； 完成部门预算和项目管理系统的需求现状调研、未来流程设计、功能设计、数据设计等工作。 2005年7月底之前： 完成预算编审和项目管理系统的开发、测试、培训和安装实施； 建立预算编审和项目管理系统的支持维护体系。,-33-,案例：明确项

13、目里程碑,2005年9月底之前： 实现对系统整体业务架构和技术架构的设计； 完成对财政核心业务的需求现状调研、未来流程设计、数据设计、功能设计等工作； 完成信息安全体系、标准化体系、支持维护体系规划； 完成总体规划。 2006年1月底之前： 完成指标管理系统、政府采购管理系统、拨款管理系统、协同办公系统、基础信息管理系统（车辆部分）开发、测试、培训和安装实施。 初步建立统一的信息门户。,-34-,案例：建立项目管理办公室（PMO）,开发阶段项目组织分组开发,开发方负责管理和指挥开发小组 项目管理方监控和协调各开发小组工作,-35-,案例：建立项目管理办公室（PMO）,上线阶段项目组织统一集成,

14、PMO,部署组,测试组,培训组,数据组,运维组,宣传组,开发组,项目管理方作为各小组负责人直接管理和指挥小组工作,-36-,案例：制定了一系列项目管理规范,文件编号规范 项目例会和沟通规范 项目周例会规范 项目问题跟踪规范 项目目标管理规范 项目跟踪规范 相关管理及技术模板,-37-,案例：制定和调整项目计划,开发阶段到周，上线阶段到天,-38-,案例：跟踪项目进度,-39-,案例：召开会议，进行项目沟通,每周召开项目例会（重要活动每天开会） 回顾项目进展 沟通项目重大问题 确定下周行动计划 不定期召开沟通会 协调各方冲突 解决项目问题,-40-,案例：跟踪项目问题，协调处理,-41-,案例：

15、定期提交项目报告,-42-,案例：组织制定接口规范,通用标准4个 通用项目库接口规范 区县项目库接口规范 OA接口规范 公务用车系统运营数据采集接口规范 专用标准9个 发改委接口规范 集中支付接口规范 总会计系统接口规范 工资系统接口规范 指标系统与OA系统接口规范 政府采购系统与OA系统接口规范 公务用车系统与OA系统接口规范 OA系统信息发布接口规范 政府采购系统内外网接口规范,-43-,案例：组织测试、宣传、培训工作,测试：不仅仅是质量控制，而是一种沟通方式 单元测试 接口测试 内部集成测试 客户集成测试宣传：让所有人参与 网站 手册 展板 动员会培训：组织管理能力的体现 内部培训 外部

16、培训,-44-,启示：三大工具是保证项目成功的法宝,目标责任体系 明确工作任务 明确完成时间和完成标准 明确责任人 及时跟踪，保证完成沟通/报告体系 提高信息透明度 增进项目各方的沟通 通过不同层级人员的努力，共同发现和解决问题问题跟踪/处理体系 及时发现问题 及时处理问题 评估项目风险,-45-,启示：高素质的项目管理者是项目成功的保证,知道要干什么,有目标,知道怎么干,懂方法,能协调处理各种关系,能沟通,能带领团队达成目标,会管理,-46-,启示：项目管理不仅仅针对乙方,首先，要管理领导和业务部门 汇报 业务沟通 需求范围控制 明确阶段目标和可见的收益其次，要管理甲方自己 了解自己的优势和不足 按照项目管理方法管理，减少随意性 内部沟通顺畅、步调一致最后，管理乙方 选择好的乙方 不仅仅关注结果，也要关注过程 既斗争，又合作,-47-,启示：推动问题的解决，而不是去解决,甲方忙于解决问题往往导致项目失败,-48-,启示：了解细节，关注整体,大型信息系统建设/整合,复杂度成几十倍增加,-49-,启示：始终牢记项目管理目标双赢,