工程项目管理模式和发展趋势ppt培训课件

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1、工程项目管理和发展趋势 李 明 华,2012年11月12日,李明华 教授 硕导华东交通大学土木建筑学院土木工程系 系主任 华东交通大学 一级主讲教师 全国土木工程专业教学指导委员会铁道工程分委会 委员 全国注册咨询工程师（投资）执业资格管理委员会 委员 江西省重点建设办公室专家库 专家 江西省公路建设指导委员会 专家 江西省高等学校第四、五届中青年骨干教师 华东交通大学铁道工程教研室 主任 E-mail: limh_ Tel:13970072581,出版教材8部： 2001年2月，出版铁路工程施工组织设计与概预算，中国铁道出版社， 2004年8月，出版路桥隧工程施工技术，中国铁道出版社 200

2、6年4月，出版铁道工务，中国铁道出版社 2006年10月，出版铁路及公路工程施工组织与概预算，中国铁道出版社 2009年9月，出版城市轨道交通概论，中国铁道出版社 2009年10月，出版铁路及公路工程施工组织与概预算（第二版），中国铁道出版社 2011年6月，出版铁道概论， 中南大学出版社 2012年4月，出版道路与铁道工程施工技术，中南大学出版社,主讲的课程： 道路与铁道工程施工技术 铁道工程施工组织设计 工程概预算 工程监理 工程项目管理 工程招标与投标 铁路轨道 工程爆破 铁道概论 铁道工务,主要内容,第一部分 工程项目管理概述 第二部分 工程项目管理模式 第三部分 工程项目管理发展趋势

3、,第一部分 工程项目管理概述,1.1 工程项目的含义及特点 1.2 工程项目管理的含义 1.3 工程项目管理的类型和任务 1.4 工程项目管理的国内外背景,1.1 工程项目的含义和特点,(1)项目的含义从最广泛的含义讲： 项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工程的总称。 即：项目是指在一定约束条件下，具有特定目标的一次性事业（或任务）。,（2）项目的特征：,(3) 工程项目的含义工程项目属于最典型的项目类型，主要是由以建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路、铁路、桥梁等为代表的土木工程共同构成，所以也称为建设工程项目。 除具有项目的特点外，还有自身的特

4、征：,(4) 工程项目的特征：,1.2 工程项目管理的含义,自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制, 以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 英国皇家特许建造师学会项目管理：就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,项目管理的特点,管理手段和管理方法的现代化,管理组织的现代化,管理思想的现代化,项目管理的主要内容,简称2、4、5、9、42。 即两个层次四个阶段五个过程九个领域四十二个要素,企业层次 项目层次,概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段,启动 规划

5、执行 监控 收尾,整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购,WBS即工作分解结构。创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程,工程项目管理,项目前期策划与管理 DM,项目实施期项目管理 PM,项目使用期设施管理 FM,投资方,设计方,施工方,供货方,项目使用期的管理方,开发方,涉及建设工程项目 的全过程的管理,涉及参与建设工程项目 的各个单位对工程的管理,内涵： 工程项目管理=前期的开发管理+实施期项目管理 +使用期设施管理=DM+PM+FM,我国业主方和代表业主方的项目管理,共同的/统一的目标系统,三个彼此分离且各自独立的系统,集 成 化,

6、统 一 化,三个系统之间具有内部联系,DM+PM+FM集成化和统一化,DM,PM,FM,统一领导下的组织系统,统一的管理思想,共同的/统一的信息处理系统,共同的/统一的管理规则,共同的/统一的管理语言,全寿命集成化管理系统,项目的全寿命管理, 工程管理的核心任务：为工程建设增值,增值,工程建设增值,工程使用（运行）增值,提高工程质量,投资（成本）控制,进度控制,确保工程建设安全,有利于环保,有利于节能,满足最终用户的使用功能,确保工程使用安全,有利于降低工程运营成本,有利于工程维护,项目全寿命周期,项目决策阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,项目评估,项目实施阶段,设计准备 阶段,编制设

7、计任务书,设计阶段,方案设计,扩大的初步设计,施工图设计,施工,施工阶段,动用前 准备阶段,保修期,项目使用阶段,开发管理(DM),物业管理(FM),项目管理(PM),全寿命管理(LCM),1.3 工程项目管理的类型与任务,（1）工程项目管理的类型 业主方的PMOPM 设计方的PMDPM 承包方的PMCPM 供货方的PMSPM 项目总承包方的EPCPM,Overall全方位的, Process过程, Particular精确细的, Managment管理。,（2） 工程项目管理的目标,（3）工程项目管理的任务,1.4 工程项目管理的国内外背景,（1）国内背景 1983年推行了项目前期项目经理负

8、责制； 1988年推行建设监理制度； 1995年推行项目经理负责制 2003年提出了建造师执业资格制度 （2）国际背景 1960s末和70s初, 将项目管理理论和方法应用于建设领域; 1970s中期在大学开设了与工程管理相关的专业； 1970s兴起了项目管理咨询服务； 1980年FIDIC颁布了业主与咨询公司的项目管理合同条件,1982年 鲁布格水电站引水系统是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程,1987年提出了在全国推行项目法施工；1992年建设部印发了“施工企业项目经理资质管理试行办法,1988年发出”关于开展建设监理工作的通知“建设监理制度从此

9、确立；1989年颁布“建设监理试行规定”,1995年颁布了“工程建设监理规定”2001年施行了建设工程监理规范,90年代陆续开始了注册监理工程师、注册建筑师、注册结构工程师和注册造价工程师的考试,项目管理制度已在我国推行了一段时间，它的应用为我国工程项目建设发挥了巨大的作用。,我国云南的鲁布格水电站引水工程，日本大成公司以仅为标底价的60.8%的报价中标。工程质量完成得很好。得到了世行的充分肯定，也震动了我国建设行业，让我们看到了“向管理要效益”的潜力之大，引来一场革命。,第二部分 工程项目管理模式,2.1 设计招标施工项目管理模式 2.2 设计建造（Design-Build）模式 2.3 设

10、计采购施工交钥匙（EPC Turnkey）模式 2.4 项目管理型承包模式 2.5 BOT（Build-Operate-Transfer）模式 2.6 伙伴关系（Partnering）模式 2.7 代建制项目管理模式,2.1 传统的（通用的）项目管理模式,设计招标建造模式（Design-Bid-Build）DBB 在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用 FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种 模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC “红皮书” 或“新红皮书”。,工程项目通用管理模式基本关系简图,传统模式的优点：,由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较

11、成熟，各方对有关程序都很熟悉； 业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求； 可自由选择监理人员监理工程； 可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。,传统模式的缺点：,项目设计招投标建造的周期较长； 管理和协调工作较复杂； 业主管理费较高，前期投入较高； 总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔； 建筑师/工程师对项目的工期不易控制； 出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。,传统模式存在的问题, 业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心 不足 出现质量事故，设计与施工方互相推诿责任 设计投标施工(DBB)过程太长 承包商容易从咨询单位编制的大量文件中寻找差异，导致争端

12、设计图纸供应不及时易导致索赔,2.2 设计建造（Design-Build）模式 其中又可分为三种模式,（1）传统的设计建造模式（Design-Build D/B)（2）设计管理（Design-Manage）模式（3）更替型合同模式（NC）,（1）传统的设计建造模式（Design-Build D/B),建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向,LG大厦,扩大初步设计招标 工程总承包 优化施工图设计,设计建造模式的主要优点,由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发

13、的争端； 在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；,在项目初期选定承包商项目组成员，连续性好，项目责任单一； 总价包干，业主可得到早期的成本保证； 可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响； 承包商对整个工程承担责任和风险。,设计建造模式的主要缺点,业主无法参与设计人员（单位）的选择； 业主对最终设计和细节的控制能力降低； 由于造价包干可能影响设计和质量。,（2）设计管理（Design-Manage）模式,可以看作是CM模式与设计建造两种模式相结合的产物，该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施

14、工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。,CM（Construction Management）模式 CM模式是指CM单位接受业主的委托，对工程实施全过度管理，而且采用快速路径法来协调设计和进行施工管理的一种承包方法。,设计管理模式的实现可以有两种形式： 形式1:是业主与设计管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目实施进行管理。 形式2:业主只与设计管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。,形式一,形式二,设计管理模式的优点是： 可对总承包商或分包商

15、采用阶段发包方式以加快工程进度。 设计-管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。设计管理模式的缺点是： 由于设计-管理公司往往设计能力强，管理能力较差，因此可能不会管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计-管理公司的项目管理能力提出了更高的要求。,（3）更替型合同模式（NC）,业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的3080）时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。,更替型合同模式的主要优点,既可

16、以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性； 可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，有利于加快工程进度、提高施工质量； 可减少施工中设计的变更； 由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险； 后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理也较易操作。,更替型合同模式的缺点和需注意事项,业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。,更替型合同模式的风险,双方风险基本上与传统模式相同，业主方要特别注意在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。承包商一方也有上述问题，同时要承担后一阶段的设计风险。,