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1、CONFIDENTIALDo Not Circulate,广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司岗位分析和岗位评估项目,薪资结构,市场比较,职位评估,职等结构,典型的从职位分析到薪资结构的过程,职位分析,职位描述书,企业分析,岗位分析及评估项目,广东核电合营有限公司岭澳核电有限公司,项目计划&认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准岗位职等结构,非基准岗位评估,整体职等结构整合,基准岗位评估,总结交接及维护,沟通与培训,1,2,3,项目时间及主要里程碑,项目计划&认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准职位职等结构,非基准岗位评估,基准岗位评估,总结交接及维护,10
2、月,11月,12月,1月,2月,3月,各参与方在项目各阶段的任务,项目计划&认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准职位职等结构,非基准岗位评估,基准岗位评估,总结交接及维护,领导层,评估委员会,员工,顾问组,决策,协助执行,执行,提供信息,项目计划及认识企业,项目计划&认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准岗位职等结构,非基准岗位评估,整体职等结构整合,基准岗位评估,总结交接及维护,主要活动：确定项目流程、时间及成果；确立领导委员会及评估委员会的成员及任务收集行业及企业资信，了解企业基本运作模式、组织结构、工作目标、策略及愿景等收集国际上电力企业应用的因素及评估
3、措施与大亚湾电站高层领导进行访谈，了解企业成功因素，以及对人力资源管理的期望与部门经理及评估委员会沟通，包括基本培训,设计工具,项目计划&认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准岗位职等结构,非基准岗位评估,整体职等结构整合,基准岗位评估,总结交接及维护,主要活动：根据第一步的工作收获，选取企业因素及权重，并展开因素层级，制成因素表初稿通过讨论及初步测试调整因素表汇报及确定因素表,里程碑1：预计在02年11月初完成,常见因素表举例,3,2,1,专业知识,5,4,业务经验,决策责任,内外联系,督导责任,解决问题,层级,因素,因素内容及数量的选取、权重的设定要考虑企业营运策略、成功的
4、要素及轻重缓急,因素层级的展开要反映人力资源管理策略,部分能源公司普遍使用的因素,Technical Knowledge (专业知识)Problem Solving (解决问题)Internal and External Relationships (内外联系)Decision Making (决策能力)Risk Management (风险管理)Environmental Conditions (环保责任)(英文因素)源自以下公司：Philippine Geothermal (菲律宾)Framatome ANP (法国)Cal Energy (菲律宾)First Generation (菲律
5、宾)Iberdrola (西班牙),基准岗位分析,项目计划&认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准岗位职等结构,非基准岗位评估,整体职等结构整合,基准岗位评估,总结交接及维护,主要活动：由部门经理与评估小组提出基准岗位候选名单顾问组与评估小组一起确认100个基准岗位组织基准岗位任职者及部门主管参加如何填写岗位描述书的培训收集岗位描述书初稿与基准岗位的主管(约20人)面谈，以进一步收集有关各岗位的信息,挑选基准岗位,什么是基准岗位？任职者较多岗位职责较清晰企业中的关键岗位反映企业整体结构组织中的固定职位，非临时性的为什么要选取基准职位？特殊的岗位 (如：副职)职位评估本身是衡量相
6、对价值，岗位评估的目的在于建立职等结构资源的考虑,部门,1,2,3,4,5,等级,总经理,主管,处长,一般员工,项目各参与方结构及工作关系,包括总经理部的管理人员(部分步骤包括部门经理),人力资源部及部分业务单位的代表,李芷茵卓蕴游铭意,领导委员会,评估小组,华信惠悦顾问组,顾问意见项目汇报,信息及支援协助项目执行,项目管理设计执行指导,要求、反馈及决策,祝美龄郑佩仪,邹国焕,基准岗位描述书,项目计划&认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准岗位职等结构,非基准岗位评估,整体职等结构整合,基准岗位评估,总结交接及维护,主要活动：根据岗位描述书初稿及主管面谈制作基准岗位描述书向评估
7、小组介绍描述书撰写的逻辑以及在岗位分析阶段发现的问题,基准岗位评估,项目计划&认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准岗位职等结构,非基准岗位评估,整体职等结构整合,基准岗位评估,总结交接及维护,主要活动：首先进行40个经理及处长级以上岗位的评估。由顾问组及评估小组一同进行。评估结果(职等结构)向领导委员会汇报并作出必要的调整。再进行另外60个基准职位的评估。由顾问组及评估小组一同进行。评估结果(职等结构)向部门经理汇报并作出必要的调整。,选择最适宜的评估过程,全封闭式由顾问组独立进行，只就评估结果与客户沟通,半公开式由顾问组与企业人力资源部进行评估，之后向业务单位领导汇报评估结
8、果,公开式由顾问组与企业业务单位领导代表共同进行评估,组织结构,成本及资源,市场做法,企业文化及价值观,人力资源管理哲学,评估过程,基准岗位职等结构的建立,项目计划&认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准岗位职等结构,非基准岗位评估,整体职等结构整合,基准岗位评估,总结交接及维护,主要活动：将前一步的100个基准岗位的评估结果进行整合。与评估小组共同讨论结构合理性。向领导委员会汇报基准岗位职等结构并作出必要的调整。,里程碑2：预计在02年年底完成,非基准岗位评估,项目计划&认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准岗位职等结构,非基准岗位评估,整体职等结构整合,基准
9、岗位评估,总结交接及维护,主要活动：顾问组指导评估小组进行500个非基准岗位的评估。,整体职等结构整合,项目计划&认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准岗位职等结构,非基准岗位评估,整体职等结构整合,基准岗位评估,总结交接及维护,主要活动：对公司整体职等结构(基准岗位及非基准岗位)进行整合。向领导委员会汇报，获取反馈。第二次整合职等结构。顾问组对组织结构调整提出参考意见。,总结、交接及维护,项目计划&认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准岗位职等结构,非基准岗位评估,整体职等结构整合,基准岗位评估,总结交接及维护,主要活动：顾问组向评估小组交接所有未递交的项目成果。顾问组就系统维护及下一步工作等提出建议。在项目完成后三个月内，顾问组将走访现场协助推行。,里程碑3：预计在03年3月底完成,
