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1、第三章 管理职能-组织,曹忠鹏 东北大学工商管理学院,组织职能,组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调努力。 -小詹姆斯 H 唐纳利,组织职能,组织职能概述 职位设计 部门化与组织结构设计 职权配置 人员配备 组织结构的整合 组织的变革与发展,组织职能 概述,组织的含义 组织工作的步骤 组织设计的原则 组织设计的影响因素,组织的含义,在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,从而具有相对稳定的内部结构和功能，并具有一定边界的社会团体.2.作为涉及活动过程(Process)的组织(O
2、rganizing)是指为了实现组织目标，对组织的资源以一定的秩序和相互关系进行有效的配置的一种管理过程.,组织职能,组织职能是管理的第二项职能。为了实现目标和计划，无论是工商企业还是其他非营利性的机构或者公共机关，都要把所拥有的人、财、物资源有效地配置起来，将总体的任务分配给组织的每一个部门乃至每一个成员，建立起它们之间既有分工又有合作的关系。这种关系就形成了一种框架或结构。组织工作的目的，就是要建立这样一种能产生有效的分工合作关系的结构。简言之，管理的组织职能就是建立、维护并不断改进组织结构的过程。,金刚石和石墨的结构,组织工作的步骤,职位设计 部门划分 组织结构设计 职权配置 人员配备
3、协调和整合 变革与发展,组织工作的步骤,职位设计,明确目标、计划和任务,配备人员,授予职权,协调整合,部门划分与结构设计,组织设计原则,统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作 权责对等原则强调权责对等，因为职权和职责是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。,组织设计原则,合理管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件；工作环境等。,组织设计原则,1,2,7,3
4、,5,4,6,1,1,1024,4,256,16,64,4096,512,64,8,4096,跨度为4,跨度为8,组织层次,多出780人,组织设计原则,分工协作原则各部门之间既有分工又有协作。 因事设职与因人设职相结合的原则 精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。,影响组织结构设计的因素,组织战略组织环境组织规模技术组织生命周期,职位设计,组织可以看作是由各种各样的职位、职位间的关系及其相互作用所构成的具有特定功能的有机体。职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。职位工作内容的确定，应该既考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足，以便在
5、任务和人员两方面要求的相互平衡中，确定出职位的合理广度和深度。从历史上看，职位设计经历了如下一些变迁和发展：,在20世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者力求将组织中的工作设计得尽可能简单、狭窄、易做。专业化分工的好处前面已经介绍过。但职位设计的过于狭窄不可避免地会带来负面的影响。因此，后期的研究则转向了如何克服由于过度专业化和分工而产生的各种弊端上。,按照专业化分工原则设计职位,这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。职位扩大化主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。另一种相似的做法是，让员工定期地
6、从一项工作更换到另一项工作上去，此称为“职位轮换”。,职位扩大化,职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，是其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。,职位丰富化,上述几种方法均是依据个人来进行职位设计的。当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队。 工作团队是由一些为了实现一定目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。现在，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作
7、以期提高组织的竞争力。,工作团队,部门划分与组织结构设计,部门划分的基本方法 典型的组织结构类型,部门划分,职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 技术或设备部门化 时间部门化,职能部门化,优点：有利于确保组织的主要基本活动得到重视;遵循了专业化原则,有利于提高人员使用效率,简化培训工作;利于高层严格控制. 缺点：部门间协调较困难,忽视组织整体利益;各部门的绩效和责任难以评价;不利于培养综合管理人才.,总经理,人事部,财务部,销售部,生产部,研发部,产品部门化,优点：有利于采用专门设备,充分发挥人员技能,也有利于产品和服务的改进与发展;有利于明确利润责任和贡献;有利于锻炼独当一面的管理
8、者. 缺点：要求部门主管有全面的管理能力;各产品部门独立性较强而整体性则较弱;由于各产品分部也需要保持职能部门或只能人员而使部门重叠,管理费用增加.,总裁,副总裁 手机,副总裁 电脑,副总裁电视机,地区部门化,优点：有利于鼓励地方参与决策;有利于管理者注意当地市场的需要和问题,生产当地化有利于降低运输费用并缩短交货时间;有利于培养能力全面的管理者. 缺点：机构重叠使费用增加;总部对地方的控制难度加大;要求管理者具有全面的管理能力.,销售副总裁,东部区,南部区,西部区,顾客部门化,优点：有利于重视顾客的需要,增加顾客的满意程度;有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍. 缺点：按照顾客组织起来的部门常
9、常要求特殊对待而造成部门间协调困难;管理者必须熟悉特定顾客的情况;有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分.,总裁,政府机构部,批发部,零售部,组织结构设计,组织结构的含义 组织结构设计的内容 典型组织结构类型,组织结构含义,组织结构 （Organization Structure）是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,组织结构设计的内容,部门划分横向是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等 管理层次确定纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的
10、职责和权限。,组织结构的类型,直线制 职能制 直线-职能制 事业部制 矩阵制 网络结构,直线制组织结构形式,直线制图示：,厂长,车间,车间,班组,班组,班组,班组,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责，正规化程度低 优点：统一指挥、垂直领导、沟通迅速、维持成本低、责任明确、简单灵活 缺点：对最高领导要求高，过分依赖个人有风险，对成长后的组织不适用 适用范围：小型企业，技术、产品单一,职能制组织结构形式,职能制图示：,厂长,职能科室2,职能科室1,职能小组,职能小组,职能制组织结构,特点：设立职能机构，实行专业分工管理，且职能机构有指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的
11、要求，形成了独立的管理层；减轻了直线领导的工作负担，使他们有可能集中精力完成自己的职责。 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难；横向联系差；忽视整体利益，对环境发展变化适应性差；不利于培养高层管理人员。 适用范围：中小型组织,直线-职能制组织结构形式,直线-职能制图示：,厂长,职能科室,职能科室,车间,车间,车间,职能小组,职能小组,班组,班组,班组,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：既保留了职能层，又克服了职能制多头领导的缺陷，保证了集中统一指挥 缺点： 职能层与管理层协调有难度；职能层之间横向联系差，忽视整体利益。 适用范围：中型组织,事业部制组织结构形
12、式,事业部制图示：,事业部制组织结构,特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：人员要求高，机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向，忽视企业整体利益。 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,总经理,A项目小组,B项目小组,C项目小组,职能部门,F2,F3,F4,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：多头领导、双重结构易产生责任不清、成员由临时观念等 适用范围：环境变化剧烈、
13、工作内容变动频繁、需要集中各方面专业人员完成的工作项目,网络结构,网络结构图示：,经理小组,独立的研究开发咨询公司,广告代理,韩国的工厂,代理销售商,网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在 这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。,采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系“网络，与独立的制造商、销售代理
14、商及其他机构达成长期协 作协议。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子， 负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。,职权配置,组织职能主要是两方面：任务结构和权力关系。仅仅把各种零部件组合在一起尚不足以使机器运转起来，还必须供之以动力，组织也是如此。解决这个问题就是要将职权在组织中进行合理而有效地配置。职权的类型: 直线职权参谋职权职能职权,直线职权,直线职权是指任职于组织的不同管理层次上的主管人员所有的指挥、命令和监督下属工作的权力，是一种上下级垂直指向的职权关系。 拥有直线职权的主管在其权限范围内为指导下属工
15、作而作出的决策不一定要征得他人同意，直线职权是一种决策和行动的权力。 总经理厂长车间主任工段长班组长作业员工,参谋职权,参谋职权是指组织内的各级专业管理者所具有的直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。 一般不单独作出决策和向下一级管理层次发布命令，主要任务是向同层次直线主管提供各种专门知识的服务，进行某些专项研究，提出对策建议，参谋职权是进行思考、筹划和建议的权力。,职能职权,职能职权是指主管人员为了改善和提供管理效率，更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责行使的权力。
16、财务部门直接向生产经营部门通报公司资金信息并检查这些部门的财务状况，人事和采购部门向分公司直接下达培训计划和采购目录的权力。,直线职权与参谋职权的关系,参谋人员多谋，直线指挥人员善断。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右，即直线职权与参谋职权是主导从属关系。直线职权和参谋职权是正式组织中的不同的职权。在职位、职务、职责、权力、利益诸方面都有所不同。,职能职权与直线职权和参谋职权之间的关系,职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。 例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。,
