企业流程再造理论与实务课件

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1、1,流程再造理论与实务,北京工业发展咨询公司,2,一、企业流程再造兴起的背景 二、流程再造的相关概念 三、流程再造的思路和方法 四、流程再造的案例分析,3,流程再造理论的产生背景1. 亚当斯密的劳动分工理论为企业的规模化生产提供理论基础。20世纪八十年代，西方国家进入后工业化发展时期（信息时代，知识经济，新经济），依照传统理论建立和发展起来的大型企业组织结构不适应新时期的新环境，暴露出一系列弊端，必须进行一场深刻变革。 “大企业综合症”：企业内部分工过细，层次多，机构多，人员多，流程繁复、僵化：横向，分段管理，统一的过程支离破碎；纵向，层层上报、逐级下达，信息传递迟缓、失真。使企业丧失了适应市

2、场变化的灵活性。 运营成本增大、周期加长，对市场变化反应迟钝，企业效益下降。,4,企业管理 科层化,顾客 (Customers),行业竞争 (Competition),买方市场、需求个性化、要求人性化服务、信息灵通、挑剔讲究,日益激烈、淘汰无情，内容复杂、规则常新,环 境 变 化,环境变化节奏加快、难以预测,(Change),新时期新环境 “ 3C ”,要求企业具备灵活应变的能力，对市场变化、顾客需求迅速做出反应。提高这一能力就要眼睛向内找原因。,5,2. 企业经营管理理论的发展为解决分工过细、流程繁复的弊端提供了坚实的理论基础，使之有可能取得突破：全面质量管理（TQM）、适时生产（JIT）、

3、看板管理、核心竞争能力、客户关系管理 等。 3. 现代信息技术的高度发展网络技术信息沟通极为便捷，使企业能做以前想做但做不了的事。决策支持系统（数据库、决策模型软件）信息共享，决策权下放，决策不再只是高层经理的事。专家系统一个人可以完成多个部门的专家才能完成的任务。,6,企业流程再造浪潮,美国学者迈克尔 哈默(Micheal Hammer) 和 詹姆斯 钱贝 (James Champy)从理论上总结了经验,合写了企业再造一书, 推动了一大批企业进行业务流程的改革.其核心内容是业务流程再造（业务流程重组）Business Process Reengineering 简称 BPR该书在管理学界引起

4、巨大震动，很快在西方发达国家掀起企业管理的变革热潮，被称为“第二次管理革命” 。据1994年的一项调查，600家欧美大企业，70正在推行流程再造，其余的有50正在考虑。,7,管理流程的变革与创新,迈克尔 哈默 对 流程再造（BPR）的具体定义是：对组织的业务流程做根本的重新思考和彻底的重新设计，以求在质量、成本、业务处理周期等绩效指标上取得显著的改善。要点： 反思根本性问题，彻底地翻新业务流程，以达到大幅度提高绩效的目的。,8,对我国企业具有现实意义,1许多国有企业的组织结构陈旧、落后，急待变革。2 现代信息技术在企业中的系统应用初步兴起，需要借鉴先进经验。我国一些企业在90年代中后期开始探索

5、流程再造问题，如：深圳华为 流程部福建实达 1998年，麦肯锡公司。海尔 1999年，以“市场链”为纽带的业务流程再造上海易初通用机械有限公司上海三菱电机有限公司,9,一、企业流程再造兴起的背景 二、流程再造的相关概念 三、流程再造的思路和方法 四、流程再造的案例分析,10,1、流程,流程是用于实现特定结果的一系列逻辑相关活动的有序集合。l 以特定的结果为目标；l 是一系列逻辑上相互关联的活动；l 流程都有明确的投入和产出；l 流程都有自己的顾客，包括内部顾客和外部顾客。l 不要把企业流程简单地看成是一条线，它其实是一种管理网络。流程是管理流动和经营活动的裁体，是对部门及个人职责、行动的具体定

6、义；流程是组织联结市场及客户，同时将组织内各部门及其职能与个人联系起来协调工作的纽带，是建立市场竞争力的基石。,11,为了适应现代市场竞争环境，企事业单位不仅要关注内部的职能，更要考虑内部管理与业务运作的流程。流程与职能是组织结构的两个方面，如图所示。随着信息技术的发展，市场竞争环境的变化，现代管理越来越重视流程的管理。加强流程管理可以有效地弥补等级制结构的不足。,流程与职能的关系,流程是以客户为导向的，要求员工对最终客户负责，而不仅仅是对领导负责； 流程强调组织的整体效率； 流程管理可以有效地加强部门之间的横向协调。,12,面向流程管理和面向职能管理的特征比较,13,流程与企业管理规章制度的

7、关系 流程将规章制度串连起来。规章制度按专业管理分门别类制定，彼此有可能互不衔接。同一流程涉及多项业务、多种规章制度，可以发现并打通互相矛盾、脱节的地方。 流程与信息时代的特征和要求相吻合。规章制度以文字为主；流程以图表为主，简明、形象、直观； 流程结构程序化、规范化、网络化，容易与计算机衔接。 因此，流程是企业管理规范设计的核心。,14,2、流程的要素组成,流程包括哪些要素？一般的认识仅限于活动和程序二要素，即一个流程包括哪些活动，这些活动按照怎样的顺序来完成。二要素过于简单，可操作性差。一个完整的、有效的、能对实际工作起具体指导作用的流程描述应增加其它一些辅助要素加以补充。,15,流程十要

8、素示意图,输 入,输 出,活动,程序,流程 主体,工作 标准,协作 要求,考核 办法,信息 载体,相关 制度,工作 方法,网络 接口,流 程,16, 活动：即业务活动。流程中的业务处理节点，有大有小。 程序：事项的先后顺序，即工作步骤。 流程主体：流程中各部门、各岗位的责任、职权、工作内容。要求界定清晰、责任落实。 工作标准：技能标准 如上岗资格过程标准 如时间要求 成果标准 如质量标准,流程的十要素,17,流程的十要素, 协作要求。岗位、部门和公司之间等不同层次上的协作要求。 团队组织、网络结构的特点。 考核办法。保证岗位职责、工作标准和协作要求得到全面落实 的考核办法。 不需要上级管理者介

9、入，由参与者相 互制约、相互协调。 管理的高效率、自动化。 信息载体。各项业务活动输入、输出的信息所借助的载体及其具体形式。,18,流程的十要素, 相关制度：针对整个流程，特别是参与部门多、业务复杂的流程所制定的制度，以及同流程有关的其它制度。 工作方法：完成流程任务、履行岗位职责的科学、先进的工作方法作为标准，必须执行，以提高流程效率。 网络接口：表明一个流程同其它流程之间的关系。如 输入、输出、旁路等使整个组织与管理真正成为一个流程网络。,19, 在实际操作中，每一个（种）流程图应标识出几个要素，这要根据该流程的特点，描述的目的等实际需要而定，并非都必须同时把十要素标识出来。 流程十要素说

10、明，流程再造涉及企业组织结构的方方面面，必然会引起组织结构的大变动，需要进行以流程为中心的组织设计，因此，哈默又将其称为公司再造、管理革命。从中我们可以看出，企业流程再造决不是画几张流程图，而是以流程为导向的组织变革。,几点说明,20,3、流程分类与流程体系, 根据流程的特点以及流程管理的需要，可以把众多的企业流程分类。 各种相关的流程结合起来，就构成了一个流程体系。 流程再造就是要建立符合企业实际、能增强企业竞争力的流程体系。 搞清流程分类是构建流程体系的前提条件。,21,流程的分类 1,第一种 按在管理体系中的地位与作用划分 决策流程：进行战略决策，规划并拓展企业未来的流程。 主体流程：进

11、行生产经营，实现企业基本职能的流程。如新产品开发、生产制造、市场营销等。 支持流程：为战略和经营流程提供支持、保障的流程。如人力资源、财务、行政后勤等。,决策流程,主体流程,支持流程,市 场,22,决策流程,战略规划流程,综合计划流程,效益,效率,客 户,支持流程,主体流程,生产型企业流程体系图,研发,采购,生产,销售,23,第二种 根据流程处理的对象划分 物流：指从原料等资源的输入到成品的输出，转移到顾客手中的全过程。它是由物料采购、物料库存、生产转换、产品出库和产品销售活动组成的实物流程。每一个环节都伴随着有形实物的移动。 资金流：资金筹集、资金运用与资金分配的一系列活动构成的流程。 人员

12、流：企业运作过程中，员工吸纳、员工运用及员工的变迁活动构成的流程。 信息流：对信息进行收集、处理及传递的流程。在企业的流程运作中，都不同程度地包含了上述四个方面，往往是各类流程的联合流程。,24,采购,生产,销售,售后服务,仓储,市场调研,研发,物流,人员流,资金流,生产型企业的主体价值链及流程示意,信息流,25,第三种 按组织管理层次与对象划分 企业级流程 管理模块流程不同管理领域，不同的管理子系统; 如: 人力资源管理流程。 业务类别流程同一管理模块中，不同的管理业务; 如: 考核流程。 具体操作流程每一具体业务的操作流程; 如: 面谈返馈流程。, 企业级 管理模块 业务类别 具体操作 优

13、点： 从整体到局部、从粗到细地设计全部流程； 流程编号方便,26,案例：东方通信股份有限公司,管理模块流程 业务类别流程 具体操作流程战略规划管理 战略规划总流程02 内外部信息收集流程行业分析流程SWOT分析流程企业特定战略制定流程战略实施计划制定流程战略实施计划的执行和改进改进流程战略联盟管理流程 战略联盟缔结流程 001 009 战略联盟合作策略制定流程 002战略联盟的实施监控流程 003预算管理市场管理共23个模块,27,第四种 按重要程度划分关键流程 一般流程从实施流程优化的角度来考虑，关键流程应当向符合以下两个条件：(1) 对满足顾客的需要有重大的影响；(2) 对组织的整体绩效水

14、平有重大的影响。 优点：体现流程再造的策略思想，通过研究解决少数几个关键流程的再造：投入少，见效快，起示范作用提高流程再造的信心摸索流程再造的经验,28,（1） 管理流程、作业流程,其他分类方式,（2） 单体流程、综合流程,（4） 主体流程、支线流程,（3） 个人间流程、部门间流程、组织间流程,29,4、流程图, 流程图是流程描述的工具 流程有不同层次、多种分类，故流程图也有多种形式。,过程,决策,数据,文档,多文档,起点,准备,联系,离页,流程图符号,30,一、企业流程再造兴起的背景 二、流程再造的相关概念 三、流程再造的思路和方法 四、流程再造的案例分析,31,（一）基于企业战略的组织变革

15、,32,明确战略目标组织战略决定组织的经营方向、业务组合，也决定了组织的管理模式，从而决定业务和管理的流程，因此进行流程优化必须首先明确组织的战略目标及管理模式。组织以明确的目标体系来引导和协调组织成员的努力，使组织的整体绩效优化提高。,33,在5年内使本公司跻身世界500强,企业目标细化举例,34,目标分解流程图,具体 措施,下属目标,具体 措施,具体 措施,转化,转化,细分,细分,本人目标,上级目标,35,目标体系图,36,管理层根据企业内、外环境和条件制定企业目标。 组织目标逐层分解至各部门、个人，使所有部门与个人的目标为组织目标服务。 管理者事先与部属就工作目标和资源、条件、授权通过充分沟通，达成目标协议。 部门主管和个人对目标的实现负责，自主选择合适的工作方法和过程。 上级主管和组织系统均以目标协议作为考核员工工作绩效的主要标准。,目标管理的基本思路,37,面向流程的组织架构在深入分析现有业务及其流程的前提下，进行必要的组织结构的调整，建立精干高效的组织架构，然后基于调整后的组织架构将流程优化的理念具体化。流程对组织结构有以下一些要求：,