人力资源规划（实战版）课件

《人力资源规划（实战版）课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源规划（实战版）课件（112页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人 力 资 源 规 划 （实战版）,课程特点,本课程 是实践的提升，不是 是多向交流，不是 是人力资源管理甚至其他先进管理思想的融汇贯通，不是,课程大纲,人力资源规划概述 人力资源规划及其执行 人力资源工作者自身的规划 回顾与总结,人力资源规划的内容,主要包括人力资源管理、制度、人员、费用的计划和预测 是基础性、战略性的人力资源工作,人力资源规划的重要性,凡事预则立，不预则毁 循环 国家十二五规划,人力资源规划的步骤,公司战略任务，业务流程 组织架构，部门职能 定岗定编，工作岗位分析 招聘选拔 培训计划 人员激励（薪酬与绩效） 企业文化，员工关系 费用预算 制度建设,课程大纲,人力资源规划概述

2、 人力资源规划及其执行 人力资源工作者自身的规划 回顾与总结,公司战略与业务流程,公司战略对人员的要求，人力资源开发和利用的方针 公司的业务流程是什么 核心的价值增长点 人力资源如何更好地为它服务 请对公司人力资源管理整体现状进行SWOT 分析,组织架构,组织架构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计是指以企业组织架构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 你公司的组织架构图？,部门结构模式,直线制 职能制 直线职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制,直线制,直线制的特点,指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形

3、式。其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构，主要适用于小型企业。,优点：结构简单、指挥统一、责权明确、沟通迅速、效率较高。 缺点：缺乏专业化分工，领导能力有限，不适合大型企业。,职能制,职能制的特点,指参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。特点：业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其分管范围内发号施令。,优点：实现了专业分工化，利用发挥专家作用。 缺点：多头领导不利于统一指挥。没有得到全面推广。,直线职能制,直线职能制的特点,在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构

4、和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。,优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。,事业部制,事业部制的特点,指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。特点：1、按产品、地区或市场划分事业部；2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权；3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，利

5、用利润等指标对事业部进行控制。采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。,超事业部制,在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。,矩阵制,矩阵制的特点,指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。特点：职员接受接受双重领导，形成双道命令系统；项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散，适应性强。,优点：使企业管理中的纵向与横向联系很好的结合起

6、来，提高工作效率；有助于激发人们的积极性和创造力，培育和发挥专业人员的工作能力；有利于加速开发新技术和新产品，推广现代科学管理方法；具有较好的适应性和稳定性。 缺点：领导关系双重性，易引发矛盾。,职能分解示例,某企业生产职能分解,部门职能,部门职能分解容易出现的问题（视频）,案例：这次争吵能否避免？（以下是品控部王主管和生产部李主管的对话） 王：“李主管，最近我们的产品质量有下降的趋势，是不是” 李：“不可能，我们生产一线的员工质量意识很强，产品质量怎么可能下降呢？” 王：“可我听我们品控部的人讲很多员工只讲产量，根本不管质量，上次我们就查出一批不合格产品，再说” 李：“上次是因为你们抽的那些

7、样品刚好有点问题，其实绝大部分还是好的，何况你们品控部的人” 王：“品控部的人怎么了？我们完全是为公司的信誉考虑！” 李：“难道我们生产部的人就都是为自己考虑？”,部门职能冲突实录,组织架构的变化方向,扁平化 柔性化 灵活化 虚拟组织,组织架构不协调的表现,各部门经常出现冲突。 存在过多的委员会，职责不清楚。 高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者。 组织结构本身失去作用。,变革的方式,改良式变革 爆破式变革 计划式变革,变革阻力的来源,由于改革冲击员工已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感 部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋

8、势 不确定性,减少变革阻力的措施,高层大力、持续的支持 中层的积极参与（团结大多数） 经常的培训与沟通 大胆起用新人,你公司架构与职能的现状分析,不足,改进措施,定岗定编,企业定员是在一定的生产组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 包括数量和质量,企业定员的基本方法,按劳动效率定员 按设备定员 按岗位定员 按比例定员 按组织职能定员,案例分析,某特大型企业19992006年间员工需求平均年增长6.73%，2006年拥有各类员工8.7万人。问：依据过去平均年增长率，2011年员工需求量是多少？,编制人员需求计划,计划期内员工补充需求量计划

9、期内员工总需求量报告期期末员工总数计划期内自然减员员工总数,供需计算,如下图,74,5,4,100,？,部门需要人数,部门现有人数,可能内部 招聘人数,可能流 失人数,外部招聘人数,人力资源供求平衡,有时总量平衡，但在层次、结构上可能不平衡。附件：人力需求预估表,人力资源供不应求的对策,1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则制定延长工时适当增加报酬的计划。,人力资源供不应求的对策,4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳

10、动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘意退休者，或聘用小时工等。 6.制定聘用全日制临时用工计划。,人力资源供不应求的对策,最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。,人力资源供大于求,1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2.合并和关闭某些臃肿的机构。 3.鼓励提前退休或内退。,人力资源供大于求,4.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。 5.加强培训工作，提高员工整体素质。 6.减少员工的工作时间，随之降低

11、工资水平。 7.由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。,工作岗位分析,对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、工作环境和任职资格进行研究，并制定岗位人事规范的过程。,工作岗位分析的意义,人力资源管理的基石,工作岗位分析的对象,工作内容组织体系岗位员工,产品（服务）实现过程,岗位、部门、组织结构,知识技能 个性倾向,工作岗位说明书示例,A企业的一份工作岗位说明书 B企业的一份工作岗位说明书,选择一个同伴对他（她）进行采访： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在

12、每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？写出你同伴的工作岗位说明书,编写练习,招聘与选拔的重要性,1、世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。 2、夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。 3、不适用的人，招进来容易请出去难，最终会拉垮绩效。,招聘与选拔,附：招聘流程表,招聘目标,招聘的前提,招聘的过

13、程,获得企业所需人才,降低成本,规划招聘行为,确保人员质量,人力资源规划,工作说明书,招募,选择,录用,评估,招聘案例分析,某数码公司的招聘案例,招聘注意的几个问题,1、渠道的选择 附件：外部招聘渠道比较 2、面试的组织（流程、不同面试考官的侧重点） 3、试用期管理,你公司招聘与选拔的现状分析,不足,改进措施,企业培训五步曲,培训需求调查与分析课程设计与培训计划组织实施培训培训反馈与评估培训效果巩固,企业培训的首要问题,需求！需求！需求！ 培训需求的来源？附件：一次不恰当的培训,培训与发展：职业通道的建议,培训规划的主要内容,培训项目的确定 培训内容的开发 培训实施过程的设计 评估手段的选择

14、培训资源的筹备 培训成本的预算 附：宝洁的培训体系,年度培训计划的构成,目的 原则 培训需求 培训的目的或目标 培训对象 培训内容 培训时间 培训地点,培训形式和方式 培训老师 培训组织人 考评方式 计划变更或调整方式 培训经费预算 签发人,年度培训计划的制定,根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划，并依据培训资源制定初步的培训计划和培训预算。 管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。 培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。 后勤部门落实与内部培训有关的事项。 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 附：年度培训计划表

15、,年度培训计划的经费预算,确定培训经费的来源 确定培训经费的的分配与使用 进行培训成本-收益计算 制定培训预算计划 培训费用的控制及成本降低 附：年度培训费用预算表,培训师的培养与开发,授课的技巧培训 教学工具的使用培训 教学内容的培训 对老师的教学效果进行评估 建立内部讲师队伍,身体语言,口语表达技巧,吐字要清楚 绕口令练习,编写培训教材的注意事项,1、虎头 开门见山，有吸引力,编写培训教材的注意事项,2、猪肚 内容丰富，从不同角度阐述主题,编写培训教材的注意事项,3、豹尾 收缩自然、有力，令人回味无穷,常用的培训方法,基本的培训方法有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练

16、的培训方法、科技时代的培训方式。附：有趣的改变,培训制度的建立与推行,附件：某企业的培训制度,你公司培训工作的现状分析,不足,改进措施,薪酬的本质,薪酬实质上是一种交换或交易 薪酬管理要符合交换或交易的规律 企业和员工具有两个满足，相对于企业是费用效率最大化，相对员工是收入满足最大化。这种交易行为只有双方都感到满意时，才能达到双方效益的最大化。讨论：难以摆平的工资分配,薪酬的基本形式,薪酬,货币形式,直接形式,间接形式,基本工资,绩效工资,其他工资,特殊津贴,其他补贴,社会保险,员工福利,非货币形式,表彰嘉奖,荣誉称号,奖章授勋,海外研习,有效薪酬的标准,对外竞争力 对内公平性 员工激励性,公司薪酬计划、成本,案例：一个人力资源经理应聘者的难题,岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,薪酬体系设计程序,付酬原则 与薪酬策 略拟定,工作设计 与分析 评价,岗位 评估,确定薪 酬水平,设计薪 酬结构,