《激励：管理的核心》由会员分享，可在线阅读，更多相关《激励：管理的核心（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、薪酬激励薪酬的物质核心“激励是管理的核心”，而薪酬激励又是企业目前普遍采用的一种激励手段，因为相对于内在激励，企业管理者更容易控制，而且也较容易衡量使用效果。 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的： 基于岗位的技能工资制基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知 和技能， 员工 个人素质的 工资 的一种工资体系。 于岗位工资体系， 岗位 的 ，来决 岗位
2、 者的工资 ，而是 岗位 者 所 的工作内容和完成工作 能力发 的度，作为工资多的因素。在种工资体系下，对知 、能力强的员工的“强， 也能一 ，也以激励员工 自 的能力，能为企业作出更“”。 的金制度金作为薪酬的一 ，相对于工资，主要目的是能在员工为作出 外” ，激励。内“企业金在相度上 励的， 成 的工资。 用 在 金发 的利 ， 金制度 ，为体 金发 的 ， 以下 ： 金与利 的“ ”。 用 金多与位 系的 作 ，使金的发与位 ，人 更多的 位而 酬的 ， 金 激励 的作用，也 领导 松工作、 劳而获的官僚作风。 金逆。 把金 化，否 员工 把金看作理所然，“金”也就沦为一种“ 外工资”，
3、 金作用， 用 员工表 的 化随 调整金数 ， 员工有成就感，更有危感，从而鞭策员工作好 工作， 期 懈。 自助式福利体系在兼顾 的前 下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。 的 门有 的业绩评估体系，员工期的绩效评估结果决 福利的档次差距，其目的在于激励广“员工力争上游，从体制上杜绝福利 均的 端。还为员工 供个化的福利政策。在员工福利设 以创新，改 以前员工无决 自己福利的状况，员工一 选择的余地，如 购房和购车专项贷款 度累合一，员工以自由选择是由于购车还是购房。一旦员工在某种度上拥有对自己福利形式的发言， 工作满度和对的忠诚度都 得 升， 也 用于福利开支的资金的使用效率。绩效精神：
4、管理的精神核心激励须培养员工的积极 取的向上精神，从而取得显著效益，就 要绩效精神。绩效精神要求每个人都充发 他的 处。重点必须 在一个人的 处上 在他能做什么上，而 是他能做什么上。一个企业要想培养绩效精神，应在以下四 付诸 践：一、组织的重点必须 在绩效上。对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的 标准。绩效并 味着“每次都成功”，而是一种“ 均成功率”，其 允许有而且必须允许有错误甚至 败。绩效所 能允许的是自满与 标准。、组织的重点必须 在 上，而 是 在 上。、有人的 项决 ，如工作岗位、工资 酬、 升、 和等，都必须表 组织的 和 。它 是组织的的控制手段。四、在有人的 项
5、决 ，管理 必须表 ， 是一个理人所应 的 一的绝对 。 ，管理 也应表 它对自己也 地 出个要求。绩效 求 标准组织的第一项要求就是对绩效 出 标准。就要求 地理 绩效。绩效要求能 期在 种 的工作 地 成果。绩效的 必须 错误和 败。它必须表 一个人的 处，又表 其处。有人 能得较好， 一 的 准以下，也有的表 。外一人在况下表 一，而在发 危，能个“ ”地取得出的绩效。种人都有绩效，都应以” 。他 的绩效显得极 相 。外还有一种人，从来 错误，从来有 ，他所做的从 败 。种人决 。他者是一个 作 者，者只做、的。一个人如果成绩一 好绩效 ，就应调他的工作，是对他 。一个 能 其的人感 、
6、和 。把一个人 在他 能 的位上，对他并有好处。如果 一个人 能工作，是 而 是 。一个人为对下 ，也必须有所绩效。下 有要求能的、有 精神的、有绩效的人来领导。下 有要求上有绩效，否 ，他 自己也 以取得绩效。 ，一个人为对企业 所有其他的人 ，也必须要有绩效。如果一个理人专业人 绩效 好，整个组织都 如果一个人取得“绩效，对整个组织都有利。绩效的重点 在 上而 是 在 上如果一个组织一 把重点 在 上而 是 在 上，就 有 的取得绩效的精神如果一个组织把力量 在能出成果的地 在 上，就 有 、感 ，并取得绩效的满 。然，也 能 。是，一个把重点 在 上的组织是采取 的组织。是一个在想着 的
7、 金 的组织。种组织是 为，如果有出差错，他 就 得更好一。一个把重点 在 上的管理 ，要求每一位管理人员和专业人员在其目标 把 在主要的地位。每一位理人和专业人 在 其绩效和工作 ，应对自己 出 的 ：“有什么 ，如果， 对和 个 位的绩效 “的 ”“人”决策须 重一个组织如果要 一种 度的绩效精神，就必须把有“人”的 项决 岗位 、工资 酬、升、 和 看成是一个组织的“控制手段”。因为，有人的 项决 向组织 的每一个成员表 ，管理 要的、重 的、励的是什么。如果一个在 上说“ 期望第一的主管人系”，而每次 升的都是把 表 得整 的主管，么，它在人系 有什么 获。 使 钝的主管也 快 ，重的
8、是整 的 表。人 和 升是的人员决 ， 要仔细考虑并有 的政策和序，政策和序必须符合和 等的 标准。决 应以看 和一个人的“潜能”为依 ，而必须以 的目标相对照的 成绩 为依 。 决的 是，有 期在 忠诚服的人员 再能做出”。例如，有一位在初创 就簿 员的人，随着的成 而得 升，岁 升一家“主 的位，而完全是他所 能 的。他一 忠诚服。然人家忠诚服，就应忠诚的对待。是，尽管如此，还是 应把他留在主 的位上。 仅由于他缺乏取得绩效的能力， ，而且由于他的 称 整个管理团队的 和 誉。在种况下，应客 地做出决 ， 从的利益出发，必须把个人从其位上调开。个决 又是一个涉及人的决 ，因而要深思熟虑，的
9、 并 。能 处理种“良心” 的一个用借 是，“他在里么久， 能调走他 他。”是一种坏的逻辑，而且是一种软弱的托辞。它对管理人员的绩效、精神，以及他 对的尊重都有 。是，如果 一个人，也 好。它违背和合理的组织 。它 摇人 对的 的心。 是激励的试金石一个 组织的管理 应坚决强调诚 的品格一个 组织的管理 应坚决强调诚 的品格。必须体 在管理 的“人”决 。因为，领导 式是 品格体 出来的，而品格 是什么人都以学的。如果一个人在 有种品格，他就永远也 有种品格。品格是以考察的。 某个人在一 工作的人， 是他的下 ，在几个 期内就以知道个人是否 。他 对个人的许多缺点都以 谅，他 谅他的 。他 也
10、 谅更 的领导 升 的人。决 应委 种对人 对的人。因为把人置于工作要求 上 造成腐蚀和破坏。 促使下 求有功，求无 ，甚至玩 术。尤其严重的是，它 促使下 在发 错误 掩盖错误，而 是采取改措施。对种 怕下 能的人决 应 拔。对一个 对自己的工作 出 标准的人，决 应委以管理的。因为 使得人 轻 工作和管理 的能力。管理 决 应委 种重才 重德的人。种人 组织 来无 挽救的灾 。对于一个企业的领导来讲，尤其是 。因为，一个组织的精神是从顶 创造出来的。如果一个组织精神 昂，是由于组织 的人 精神 昂。如果它 败，是由于上 腐败。如俗话所讲，“上梁 下梁歪”。如果一个人的品格 以成为下 的表率
11、，么，他就 适合 。须 清员工及其 传统的劳 济学理论倒是剖析十透彻：企业存在的目的 是为集聚劳 力 然 其 的精英子人才而存在。企业是为“限度地 求利润，从而 对劳 力 一 的 求，因此劳 力 求是一种派 求。话一语 的，其 质便是： 要你是因为你能帮 挣钱。员工能 能帮你挣钱， 质上是员工的 。而 有一老板“ 货”，他 人，因此也就 知道某个员工底有有 。以下几多老板往往 清， 知是否应留舍。 一是员工 门户。笔者有幸 数亿元的民 企业家及 多 知 企业老相 。能力强的员工 门户且 有 ，老 往往在 及 是掩 内心的“ 心理”而 作“ ”“ ”地说一 ：“他 是 的手下”，从而显 自己的 一顾。其 ，手下成功甚至 老板， 便 老板的 败至在 员工的 上如此。是员工 至 争对手处。能力 一 的员工 至对手处把自己 地 上一 甚至差一点“ ” ，老板 下的只有 切 ，俗点的“良心的”点的 “缺乏忠诚度”的 “ “” “ 业 尽， 。是 违的员工。 更 的 在企业内 出工 出力， 风点， 下 ”，甚至制造端，使企业用济来 劳 合 。老板 ，也只得用钱来“点”。四是道德败坏品的员工。走 “ ”“手 ”至发 甚至 的，的。员工在老板手下 ，其 往往并 ， 做“只有 的才是 得 的”。什么 老板对员工的 要 其开来体 ，企业“领 ”才 领 什么 做“人力资 ”。
