项目开发网络图介绍-07-2

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1、2007年2月,项目开发网络图介绍,1 项目开发网络图的作用 2 项目开发网络图的介绍 3 项目开发网络图的编制 4 项目开发网络图的执行,目录,1.1 项目开发网络图是什么？项目开发网络图利用project软件，整合项目开发从土地确权至竣工入伙的整个价值活动的计划（不含投资、融资）。 项目开发网络图表现形式用横道图方式来表示项目开发任务时间长短，并关联前后置工作的相互关系。 项目开发网络图与流程关系是流程的一部分。,1、项目开发网络图的作用,1.2 定位 项目作战的计划 项目运筹的工具 管理测评的依据 经验交流的平台 流程再造的起点,1、项目开发网络图的作用,1、项目开发网络图的作用,1.3

2、 目的 系统梳理项目开发各项价值活动 研究发现各项目开发中的关键点 强化各区域公司计划管理能力 使各业务流程主线更清晰 简化及优化业务流程 提高集团整体营运效率,1、项目开发网络图的作用,1.4 2007年期望目标 各项目全面熟练使用项目开发网络图 (14个) ;各项目经营计划得到有效执行(完成90%);项目6+3+3目标能够实现(达到90%);成为项目运筹管理的有力工具;,1 项目开发网络图的作用 2 项目开发网络图的介绍 3 项目开发网络图的编制 4 项目开发网络图的执行,目录,2.1 使用工具PROJECT软件 2.1.1名词术语 任务名称：项目开发价值活动某项任务（含子任务）的名称；

3、目标： 目标计划工期：经批准的某项任务连续工作时间（含周六、周日）； 目标计划开始时间：经批准的某项任务起动时间； 目标计划完成时间：经批准的某项任务结束时间； 调整： 调整计划工期：某项任务“实际+调整”连续工作时间（含周六、周日）； 调整计划开始时间：某项任务“实际+调整”起动时间； 调整计划完成时间：某项任务“实际+调整”结束时间；负责人：某项任务责任人（按流程规定）； 决策人：某项任务批准人（按流程规定）;,2、 项目开发网络图的介绍,2.1.1 名词术语（续） 价值活动：任务分类，为策划、设计、工程、营销四类； 关联任务设置：本项任务必须在关联任务完成或部分完成才能进行，通过前置工作

4、序号予以设置； 关联任务：上游价值活动关联任务的名称； 输入文件：处理关健任务所需文件（参考外部准备文件清单与内部准备文件清单）； 输出文件：完成关健任务后形成成果文件； 合同清单：项目需签订合同的名录（参考项目开发合同清单）； 流程索引：本项活动所对应流程名称及编号； 甘特图：项目中完成每项任务所需要的时间长短的条形图。,2、 项目开发网络图的介绍,2.1.2 层级 两条线：产品制造、产品销售 五大价值活动（第一层） 产品制造：策划、设计、工程、示范区 产品销售：营销 细分任务层级（第二第层） 涵盖范围：从项目策划至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）,2、项目开发网络图的

5、介绍,2.1.3 功能 甘特图 分级 筛选 里程碑 价值活动 (策划、设计、工程、营销) 时间段 责任人、决策人 关联任务的设置：串行、并行、上下游任务 关键路径 跟踪：实际+调整计划,2、项目开发网络图的介绍,2.2 项目开发网络图的附助工具 外部准备文件清单：检查清单 内部准备文件清单：检查清单 项目合同清单：合同计划 流程索引：流程检索,2 、项目开发网络图的介绍,2.3 项目开发网络图（可按4种产品类型分别选用） 多层-毛坯（南昌丽水佳园）； 联排叠加-毛坯（上海丽水馨庭、东莞丽水佳园）； 高层-精装修（大连星海、福州豪庭）； 小高层+高层-精装修（北京赛洛城）； 假设：建筑面积万平米

6、左右。,2、项目开发网络图的介绍,2、项目开发网络图的介绍,2.3 项目开发网络图（沿海4种产品类型的工期标杆）,沿海目前在建项目建造工期,1 项目开发网络图的作用 2 项目开发网络图的介绍 3 项目开发网络图的编制 4 项目开发网络图的执行,目录,3.1 项目开发网络图的编制原则 依据集团目标及项目投资要求 依据项目里程碑节点 区域公司相关部门根据里程碑节点编制各项任务计划 区域公司策划总监进行汇总 区域公司总经理组织相关部门人员讨论确定 区域公司应针对项目开发计划制定落实措施 按编制时间要求报集团审批,3、 项目开发网络图的编制,3.2 项目开发网络图编制方法 根据项目选定接近网络图模板；

7、 确定项目20个里程碑节点时间； 调整任务事项，尽量详尽，根据项目具体情况作增减; 调整时间（产品类型、规模、气候、节假日、特殊性）； 确定任务项责任人、决策人； 确定任务价值活动分类； 找出项目开发关健路径； 满足项目开发速度的时间要求; 针对瓶颈任务制定解决措施。,3、 项目开发网络图的编制,3.3 项目开发网络图的编制时间 项目开发里程碑计划，在策划团队成立后三天内完成 策划与设计的网络图，在策划团队成立后一周内完成； 示范区的网络图，与项目策划报告同步编制确定； 整个网络图，应该在方案确认后一周内完成; 网络图起点时间，确权（付出第一笔款）+规划条件清晰。 3.4 项目开发网络图的审批

8、机构 区域公司负责编制，区域公司总经理为负责人，策划总监组织各相关部门进行编制，向区域公司总经理负责； 集团项目运筹领导小组审批，集团各相关端口在编制及审批过程中向区域及集团提供专业意见。,3、 项目开发网络图的编制,3.5 项目提速的建议措施 提前并行相关工作-在土地确权之前，可先进行市调、地形地貌调查、成本调查等;-扩初图报批与施工图同步，施工图二合三指;-总包单位确定在扩初图完后进行招投标（单价包死），-示范区单（临）建。 合理合并拆分任务-方案与扩初图宜合并;-设计成果与cs表合并报批;-总包、桩基、绿化视情况合并或拆分-工程量清单计算单位可拆分。,3、项目网络图的编制,3、项目网络图

9、的编制,3.5 项目提速的建议措施（续） 做好政府有效沟通-设计各阶段与审图公司、规划局等报批部门应注重提前沟通;-工程建设各阶段报建、验收，平时多联系，事前多沟通;-营销办理相关证，在条件基本具备（不具备）提前攻关。 确保资金准时投入-缜密组织资金;-合理编排资金计划;-兑现承诺。,3、项目网络图的编制,3.5 项目提速的建议措施（续） 建立产品标准化-加快产品研发，分部推出成熟研发成果（户型、构件等）;-一次设计分部实施（局部调整）;-成熟产品复制（1+N）;-健康住宅标准化 。 扩大策略联盟范围-选择诚信合作伙伴;-建立区域策略联盟（市调、销售代理、工程量计算等）;,1 项目开发网络图的

10、作用 2 项目开发网络图的介绍 3 项目开发网络图的编制 4 项目开发网络图的执行,目录,4.1 区域层面 区域公司是项目运筹主体 - 区域总经理(项目经理)为项目运筹（项目网络图）总负责人- 项目计划完成情况与区域管理班子绩效考核挂钩 网络图编制- 项目开发计划编制工作在项目策划阶段开始 - 由区域相关专业部门分端口编制，区域总经理负责组织研讨，策划总监负责汇总形成项目开发计划并上报,4、 项目开发网络图的执行,4.1 区域层面 每月计划检视 每月相关部门高经根据“项目开发计划”对照检查本月完成情况上报区域总经理(项目经理)； 区域公司总经理组织相关部门高经专题讨论，分析项目运营中计划执行情

11、况，对于延误计划要有原因分析及应对措施； 每月底之前，将本月调整“项目开发计划”（“实际+调整”计划）及进展自评及应对措施报告一并上报集团项目运筹领导小组； “项目开发计划”中里程碑时间节点的调整，需提交专题报告，由集团项目运筹领导小组研讨审批。,4、 项目开发网络图的执行,4.1 区域层面 要点提示 区域需提交内容： 项目开发里程碑计划（Excel） 项目开发计划（实际+调整）（Project） “项目开发计划”进展自评及应对措施报告（Word或PPT） 注意事项： 区域每月应提交集团的是汇总起来的项目开发总计划（区域总经理作为项目运筹的总负责人，负责安排各端口计划的统筹汇总），而非分端口计

12、划； 区域所提交 项目开发计划（实际+调整）（Project）应当与项目开发里程碑计划（Excel）的里程碑节点的时间相匹配； 区域所提交文件应当符合编制规范，编制过程中可根据需要咨询集团项目运筹小组。,4、 项目开发网络图的执行,4.2 集团层面 集团对各项目运筹督导-集团成立项目运筹领导小组，组长为总裁;-集团项目运筹领导小组审批各区域公司项目开发网络图中的里程碑节点计划及调整计划;-集团对口职能部为发展管理部，各职能部向项目运筹领导小组提供专业意见。 每月计划检视跟踪 每月就各区域公司上报的调整“项目开发计划”（实际+调整）及评估分析及应对措施报告进行专项讨论，给出明确意见； 每月检视区域公司的里程碑节点动态情况； 围绕集团目标实现，分析各项目情况，进行资源调配（人力、资金），选择督办/协办/主办中一种方式。 跟踪各项目根据调整计划实施情况,4、项目开发网络图的执行,三点希望： 大家能认同 大家能认真去用 真诚提出建议,谢 谢！,