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1、四川*烟草专卖局（公司）卓越绩效管理咨询建议书,打造卓越的绩效管理体系，增强企业核心竞争力,客户 logo,2007年11月 北京,机密,2,说 明,本建议书重点关注： *烟草如何从战略目标出发，打造卓越的绩效管理体系 在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效 需要强调的是： 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整 本建议书只提供基本的框架和方法,在具体设计和实施过程中需要依据具体情况做细化与调整,3,目录,与公司战略规划紧密配合的卓越绩效管理体系 *烟草卓越绩效管理体系设计思路 *烟草卓越绩效管理的实施步骤
2、和前提条件,4,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的 有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。,5,绩效管理在公司战略管理体系中的地位,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,
3、员工年度目标,目标实施,绩效,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具 战略支撑性 行动驱动性,6,绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心的地位,人力资源规划,人员招聘选拔,公司战略目标,绩效指标形成,绩效管理,职位责任,职位评估,培训与开发,薪酬体系,7,卓越的绩效管理体系应具有以下关键特征,以业绩合同的方式， 考核多项指标的综合执行结果,与个人奖金，直接挂钩,关键特征,关键业绩指标以价值创造为导向，反映工作重点,高度透明，突出重点，以起到指导行为的作用,8,意 义,描 述,以价值为驱动,建立以价值创造为核心的企业文化 将绩
4、效与个人/部门/公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以工作绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 一年中多次工作绩效审核，富有挑战性 建立系统的绩效考核、选择和培养关键管理人员,建立卓越的绩效管理体系对*烟草具有有重大的意义,绩效透明化,管理系统化,9,目录,与公司战略规划紧密配合的卓越绩效管理体系 *烟草卓越绩效管理体系设计思路 *烟草卓越绩效管理的实施步骤和前提条件,10,卓越绩效管理体
5、系 遵循的基本原则,1.系统原则,2.透明原则,3.客观原则,4.可行原则,业绩考核是实现组织目标的管理工具 各部门和职位之间的考核指标之间既互相联系又互相制约,考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本,考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性,考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧,卓越绩效管理体系遵循四个基本原则,11,协商签定 业绩合同,量化目标,发展战略及 年度经营计划,制定业绩合同样板,选择考核指标,设定权
6、重,交流结果/过程纠偏,分析及统计结合,定期收集数据,确定岗位的提升及免职,能力开发培养、 职业规划修正,与业绩挂钩的 薪资福利兑现,1.,2.,3.,3.与业绩挂钩的激励,2.业绩审核和跟踪,1.业绩合同制定,卓越绩效管理体系组成,ABC将与*烟草共同设计、实施卓越绩效管理体系,12,（一）首先，ABC将建议*烟草通过分解公司的发展战略目标和年度经营计划来设计绩效考核体系,13,职位： 姓名：_200*年工作重点： 扩大并优化卷烟销售品牌种类 完善信息化建设，提高电话订货率和电子结算率 提高客户满意率 加强内部组织管理，提高员工素质和生产率,主管人职位： 姓名：_,时间：_,KPI,权重,目
7、标值,实际值,业绩分值,市场经营： 销售额 15% 卷烟销售增长率 10% 资本保值增值率 5% 成本风利润率 5% 客户满意率 5% 市场监管： 市场净化率 10% 持证经营率 10% 合法渠道进货率 5% 卷烟市场占用率 5% 组织管理： 人员培训费用率 5% 全员劳动生产率 10% 三高人员比率 5%,关键业绩指标 以价值创造为导向 基于对关键价值驱动因素的分散 与战略重点相一致 与职责设置统一 可衡量,权重 反映KPI的相对重要性 一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义,业绩分值计算 业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用,目标值设定 符合实
8、际、可达到的 同时具有一定的挑战性 基于统一的数据库,其次，ABC将设计业绩合同，这是制定是绩效管理考核工作的基础，其中，考核指标、考核指标的权重和目标值是三大核心内容,总业绩得分,14,结果性指标 (分解战略所得),过程性指标 （由工作职责决定）,销售额 销售利润 销售费用超标率 市场净化率 ,客户满意度 相关部门满意度 客户投诉次数 电话抽查未达岗次数 ,关 键 业 绩 指 标,ABC将本着“短期可用，长期可提升”的原则为*烟草各部门设计关键业绩指标（KPI），并确定考核周期,15,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,赋予更大 的责任,培训发展 内部转岗,培训发展,培训发展 赋予更大 的
9、责任,内部转岗,培训发展 内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要 提高,达到 要求,榜样,榜样,达到 要求,需要 提高,态度 (投入指标),产出,能力,业绩指标,态度,全程绩效管理,除了关键业绩指标之外，ABC还将设计态度考核指标，将绩效管理贯穿整个企业管理过程中，进行全程绩效管理,投入,转化过程,16,工作责任心,公平公正意识,团队建设,员工培养,学习意识,管理者工作态度指标,工作责任心,工作积极性,团队意识,服从意识,学习意识,员工工作态度指标,并且还会根据考核对象的不同对工作态度类指标进行区分,17,基本能力,专业能力,营销能力,管理能力,发展业务所必须的能力,在原来的业务基础上发展新业
10、务，增加新的利润增长点,个人能力模型,管理企业内部事务所必须的能力,其他相关的专门知识和应用工具能力,ABC还将设计能力类指标,并根据*烟草各类岗位的不同特征，选取相应的能力指标,18,确定KPI所占比重,确定KPI与态度类指标、能力类指标各自的比重 根据各种类型岗位的不同情况确定 通过与员工本人、员工上级讨论的方法确定,确定各指标比重,对同类指标进行两两对比法确定各指标的最终比重,确定考核指标之后，ABC将与*烟草一起确定各考核指标占考核整体的比重,19,完成目标额120%以上 完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70% 完成目标额60%或以下,实际完成情况,相当于目标120%以
11、上 相当于目标100% 相当于目标80% 相当于目标70% 相当于目标60%以下,实际完成量,分值,很好： 5分 良好： 4分 正常： 3分 不足/差： 2分 很差： 1分,描 述,5分 4分 3分 2分 1分,定量指标,定性指标,说明：具体的分值可以采取5分制，10分制或者100分制,然后设计定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程,20,个人 评价,部门 评价,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,另外，ABC会根据*烟草的实际情况考虑是否设计相关规定，来保证个人考核结果的各等级合理分布,/ ABC客户示例 /,21,月度 述职,季度 业绩 审核会,
12、目的：定期对关键工作总结和进程汇报，并接受指导 范围：一对一，总经理对副总及职能部门负责人 主要内容：下级经理目标与操作层面的关联，指导解决困难,目的：关键业绩目标进行审核评估，发现差距，找出解决办法 范围：多人参与的业绩审核会，总经理、副总及各职能部门经理；各业务单元组织本单元业绩审核会 主要内容：对各个业务单元及部门业绩审核，视必要对目标进行调整，提出下阶段的主要措施,年终考核,目的： 范围： 方式： 主要内容：,项目过程中将按照*烟草实际情况展开,/ ABC客户示例 /,（二）业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节，ABC将协助*烟草制定适合公司特点的业绩审核手段,22,2、评
13、审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人KPI评分值及相关信息,4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在关键业绩评审汇总表上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划,3、评审人根据收集的各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论,2、评审人多方收集评分人对各指标的评分,3、评审人根据KPI评分值及相关信息综合评审被评审人业绩,4、评审人与被审人面谈达成一致,5、修正岗位明书、业绩评审流程等,1、评审人与被评审人做好业绩评审准备,5、通过业绩评审发现问题，针对
14、被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取相应措施。,并设计确定关键业绩评审的流程,1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的岗位说明书、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）,23,战略规划/年度经营计划,自已申报 岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐,人事考核,晋升/淘汰,晋级/奖金,福利,（三）在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制是绩效管理体系的最后一部分内容,24,ABC将对绩效考核结果的应用方式提出建议,绩效考核结果,岗位调配： 岗位晋升/降级 继任计划 轮岗 转岗 续聘/解聘等等
15、薪资福利： 薪资晋级/降级 绩效奖金 长期激励 激励性福利 特别奖励等等 能力开发： 职业规划 能力开发计划 培训/教育 自学/帮助等等,结果应用,25,表现尚可者 给一年的机会和提高针对性强的目标 提供其它培训机会,中坚力量 保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工,表现尚可者 继续观察考虑下一步如何处理,表现尚可者 提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工,失败者 立即淘汰,业绩不佳者 继续观察考虑下一步如何处理,超级明星 提供机会并培养成更高级干部,中坚力量 找出原因提供支持，在新职位上发挥作用,业绩不佳者 提供第二次机会或调换到其他职位,管理素质与个人能力,低,中,高,低,中,高,绩 效 表 现,使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比 超级明星 5-10% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 30-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-15%,根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和合理调配,
