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1、可视与看板管理,Visual and Kanban Management,2,可视管理,1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。 2、目视管理三要点： 无论是谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 断结果不会因人而异 在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到一目了然，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。,3,可视管理一：让问题看得出来,现场
2、里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。前者意谓着生产顺利，后者表示出了问题。可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清楚地展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期( Q C D )成功与否的要素。这此要素包括了从企业整体策略的展现，以至生产绩效数字、最近的员工提案建议一览表。所以，可视管理为现场之屋不可或缺的基础之一。,4,现场的问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。所以，可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。旅馆的房客来到前台，要求一颗阿斯匹林或邻近好吃的餐馆
3、名单，旅馆方面若无法满足房客的这些需求，也算构成异常现象。列出房客最经常要求的事项，旅馆的管理部门即能获知服务不佳的地方，然后加以处置；这就是可视管理：使任何员工、经理、督导及作业员，都能看得见异常之处，以便能立即采取矫正行动。,让问题看得出来,可视管理一：让问题看得出来,5,可视管理一：让问题看得出来,大部分从现场产生的信息，经过许多管理阶层的传达，最后才送到最高管理人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象而还远离了事实。然而，在实施可视管理的场所，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在，而且可以在当时、当场下达指示。可视管理的技法，使得现场的员工得以解决这些问题。制造业的现场，
4、最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。大野耐一曾说过，一条绝不会停止的生产线，不是太完美了 (当然，这是不可能的 )，要不就是极端地差劲。当生产线一旦停止，每一个人都能认识到发生了问题，然后会追求确保此生产线，不会再因相同的原因停止下来。“能停止的生产线”，是现场可视管理最好的例子之一。,6,可视管理二：接触事实,如果可视管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的说，那么第二个理由，就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好
5、流程管理及改善现场，实现QCD的目标。,7,可视管理三：5M,现场里，管理人员必须管理5个M：人员( M a n p o w e r ) 机器( M a c h i n e s ) 材料( M a t e r i a l s ) 方法( M e t h o d s ) 测量( M e a s u r e m e n t s ),任何与5 M有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来，以下是在这5个范围里，需详细视察使之可视化。,8,可视管理三：5M,1、人员方面(作业员)作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要
6、在现场做成“可视化”。你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。,9,可视管理三：5M,2、机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。金属外盖应
7、改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。,10,可视管理三：5M,3、材料方面你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。,11,可视管理三：5M,4、方法督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间
8、、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。 5、测量你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。,你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。,12,可视管理四：5S,当我们从事5 S时，我们会发现做了5 S之后管理就更容易可视化了。良好的厂房环境维持，有助于日常的可视化，以便能予以矫正。可视管理也可以用5S的方法来构筑：,整理(去除不需要
9、的东西)：现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。当你接近现场时，是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件，或没有使用的私人物品？把这些东西丢弃掉，仅留下需要之物。整顿(将要的东西摆放成有秩序的样子 )：在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。地面上的标线，是否正确地标示出来？通道上没有障碍物吗？整顿做得好的话，任何物品没有定位，就很容易看得出来。,13,可视管理四：5S,清扫(将机器及工作区域打扫干净)：机器地面及墙壁是否干净？你能否检查出机器上的异常之处 (震动、漏油等)？清扫做得
10、好的话，任何的异常之处，就立即变为很明显可见了。清洁(保持个人的干净以及每天做上述三个S )：员工是否正确地穿着工作服？他们使用安全眼镜及手套吗？他们是否持续在做整理、整顿及清扫，并且有否当做他们每日例行工作的一部分？教养(自律)：每一个人的5S职责要明确规定下来。是否可看得见？你为他们设定了标准吗？作业员遵守这些标准吗？工人必须将数据记录下来，写在图表上，并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。管理阶层可以要求作业员，在下班前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。良好的5 S，意谓着只要机器一运转，即能生产出良好质量的产品。,14,可视管理五：公布标准,可视管理即能显现出现场绩
11、效的成果。我们看到生产线旁，有多余供应物料的箱子；装载物料的台车没有放在指定的格位内；通道上放满了箱子、绳子、不合格品及地毯时，就知道发生异常了 (通道就其意是供通行之用，不是一个储存场所)。将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行。当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为，挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。当作业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标。,15,成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标
12、。 工时交期的信息：每日生产图表。 机器故障数值、趋势图及目标。 设备总合效率(Overall Equipment Efficiency, OEE)。 提案建议件数。,可视管理五：公布标准,16,可视管理六：设定目标,可视管理的第三个目的，是使改善的目标能清晰化。假想有一家工厂，受到外界的要求必须在6个月内降低某一特定冲床的换模时间。在此例中，我们就在机器旁边，设立一块布告栏。首先，将现在的换模时间 (举例来说，在1月份为6小时)画在图上。其次，再画上目标值(在6月份为1 . 5小时)。然后在此两点之间连接成一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。每一次换模时，就测定时间，然后标在图上。为协助
13、作业人员达成目标，便必须给予他们特别的训练。一段时间后，难以置信的事情发生了。图上的实际换模时间，开始沿着目标直线走！此乃因为作业员对目标有了认识，而且了解到管理部门期望他们达成目标。无论何时，一旦换模时间数值跳到目标线之上，他们就知道有异常(工具遗失等)发生了，然后采取行动，以避免往后再次发生这样的错误，这就是可视管理很有功效的作用之一。数字本身并不足以激励员工。缺少了目标值，数字就是死的。,17,可视管理六：设定目标,改善的终极目标，就是要实现最高管理部门的方针。最高管理部门的职责之一，就是要设定公司的长期和中期方针，以及年度方针，并且要以可视化陈列给员工知道。通常这些方针，都是陈列在工厂
14、的大门口处、餐厅以及现场。当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时，最后就会展开至现场的层级，每一个人就知道，为何必须要从事改善的活动。可视管理有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异。换言之，它是一种稳定流程 (维持的功能 )以及改进流程 (改善的功能)的一种工具。可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效。,18,目视管理实施的如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内
15、部管理带来巨大的好处。,目视管理,高效率的管理方法 管理对管理者而言也许体现了优越感，但对被管理者来说并不是一件愉快的事情，“尽量减少管理，尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥的淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行情况，判断工作的正常与异常，这就能够实现自主管理目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率的运作。,19,目视管理,对错一目了然的方法 很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。,20,目视管理,目视管理的水准
16、目视管理可以分为3个水准： 初级水准：有表示，能明白现在的状态 中级水准：谁都能判断良否 高级水准：管理方法（异常处理等）都列明,21,管理看板,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一,管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。,22,管理看板,按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。,目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下： 第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。 综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或23个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来,
