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1、优化薪酬体系 打造高绩效组织 - 深xxxx,翰威特咨询公司,目的,理解新的薪酬方案了解管理人员薪酬管理的职责及如何进行薪酬沟通,目录,xxxx薪酬方案着重解决与战略的连接，体现整体业绩导向,组织发展战略,项目拓展,成本控制,吸引、留用和激励人才,绩效导向,人力资源成本控制在一定范围内,资源向核心人才、高绩效人才倾斜,充分市场导向、各层级薪酬定位参照市场值 核心人才定位75分位，普通员工定位50分位 绩效表现好的员工调薪幅度大，浮动收入高,薪酬具备市场竞争性,浮动薪酬与绩效紧密联系,新的薪酬结构设计的着眼点,建立宽幅工资级别结构，加大每一层级薪酬区间幅宽，各级别薪酬区间设定一定重合度,增强薪酬
2、管理灵活度,参考市场操作改进目前的薪酬组合结构,保证合理的浮动薪酬比例，以对各级别员工给与相应的激励,依据市场薪酬数据建立薪酬结构,保证合理的市场竞争性,将关注点为从职位晋升转向提高自身能力及绩效水平 保证内部公平性,评估职位价值，建立以职位价值为基础的职位级别体系,本次薪酬设计的市场基础物业管理行业薪酬调研数据,由于本次项目范围限为深圳总部及分公司，本次所用薪酬市场对比群体为深圳物业管理行业 其他分公司的薪酬架构根据xxxx薪酬策略，参照薪酬调研所得当地市场薪酬水平确定,薪酬策略：xxxx核心人才全薪定位市场75分位，普通员工全薪定位市场50分位,核心人才定义: 公司职级为9级以上的职员。
3、公司职级为6级及以上的规划发展类、市场发展类和物业专业类的职员。,薪酬策略：xxxx浮动薪酬占全薪比例从10%-40%不等,浮动薪酬比例的市场操作： 随级别的上升，浮动奖金比例也上升 业务一线部门，如销售部的浮动奖金比例大于其他业务部门 下表举例说明了这一趋势,固定工资,固定工资,目标浮动工资,专业人员,主管,中层经理,30%,高级经理,一般员工,固定工资,20%,固定工资,15%,固定工资,10%,固定工资,8%,随级别的 提高，风险 比例越高,固定工资,固定工资,目标浮动工资,销售代表,销售主管,销售经理,30%,高级销售经理,固定工资,35%,固定工资,40%,固定工资,50%,随与客户
4、 接口越近， 收入风险 比例越高,浮动薪酬比例根据层级的升高而增大，体现高风险、高收入、高回报的原则,以“标竿市场、优化结构、链接绩效、服务战略”做为本次xxxx整体薪酬设计的原则,目录,为什么进行职位评估？,为设计薪资 架构奠定基础,根据翰威特FLEXPoint灵点职位评估法对xxxx内部职位进行评估，确定各职位在企业内部的相对价值,要素评分法 采用5个要素，每个要素分13级 每个要素的分值从20分到200分 可以根据企业战略和文化等特点设定权重,知识与技能,影响与责任,解决问题与 制定决策,行动自由度,沟通技能,翰威特设计的薪酬体系,年现金薪酬,级别,各级别薪酬存在一定的重叠度以确保员工有
5、一定的发展空间,保证上升空间,根据职位的工作性质及其对公司的内在价值（而非根据任职者的资历、工作年限）进行等级划分，以岗定薪，体现职位价值,保证内部公平性,根据任职者的经验、能力、绩效等确定其在所属级别薪酬区间内的薪点位置,保证对个人的激励,T2值，结构内的参考值，大部分员工的薪酬分布应在T1与T2值之间,T1值，结构内的参考值，通常新进入员工薪酬以不超过T1为准,薪酬设计中的几个关键因素与概念 中位值跃升度、带宽与区间,带宽,重叠度,中位值跃升度,中位值跃升度,定义：固定中位值跃升度又叫做中位值跃升度或跃升度。代表该职等相比较高一职等的增幅，是表示职等价值差距反映在职等之间薪酬中位值的差距幅
6、度。 设计的原则：根据职位价值的差异，确保职位价值差异导致的薪酬的差异在企业可接受的范围内。 设计的方法：标竿市场进行设计（通常）、各职等相同的中位值跃升度、随职等越高中位值跃升度越大。,a1,a3,b1,b3,a2,b2,带宽与区间,带宽定义：代表该职等薪酬变动的最大差异范围。 带宽设计的原则： 1、带宽是体现和服务于绩效和能力的，较少考虑职位价值因素。一般情况下职等越高，带宽越大，体现“小步快跑、宽幅可调”。 2、其体现同等职位价值下，最高级和最初级的薪资差距，也体现出公司激励文化和倾向等。带宽区间定义：根据能力和绩效，把带宽划分阶段的数量。 带宽设计的原则：在一个职位价值（带宽）内，从初
7、级向高级发展过程中经历的职业发展阶段的数量。 带宽区间设计的方法：等分法（通常）、百分比法。,A职等,B职等,以A职等为例,薪酬设计中的几个关键因素与概念 重叠度,带宽,重叠度,中位值跃升度,中位值跃升度,a1,a3,b1,b3,a2,b2,定义：重叠度是由中位值跃升度与带宽确定后，共同作用而产生。因此，在中位值跃升度确定、带宽确定之后，重叠度自然就确定了。其代表某一职级的薪酬带宽与下一职级带宽交叠的范围。 设计的原则： 1、体现不同的激励文化，并因行业不同而表现出不同的差异。 2、企业是否主要通过提供职位晋升机会（进入下一个职位价值）来激励员工，或是对能力不足员工的缓冲。 3、对于处于成长期
8、的企业，能够提供较多的晋升的机会，因此，根据经验，确保重叠度控制在30%-60%之间为宜。,A职等,B职等,带宽,重叠度,以A职等为例,薪酬体系设计相关概念,级别上限与下限：下限是对没有相关工作经验的职员的付薪水平。在没有特殊情况下，这是对具有最低任职资格职员付薪的最低水平；上限是是职级带宽内职员可获得的最高付薪水平，此类职员需是公司内部具有最高绩效水平的职员，仅有极少数职员可获得。调薪也不可使其薪酬超过上限。由于降职而导致职员薪酬高于上限，通常需将薪酬降至带宽上限。对于处于接近带宽上限的职员，职员直接上司需关注他们发展，帮助他们寻找晋升机会。 xxxx年现金薪酬构成：年现金薪酬=年固定薪酬年
9、绩效薪酬 年现金薪酬为目标薪酬，表明员工的绩效在100刚好达成时，所能得到的年现金总收入（不含福利和长期激励部分） 本次设计的薪酬体系不含操作类员工及执行佣金收入计划的员工,目录,薪酬架构的维护,公司经营班子每年对薪酬架构中的中位值进行评估、审核与调整，以保证满足公司发展的需要并保持其在市场中的竞争力。 薪酬架构中的中位值调整主要基于相关市场数据调研分析的结果，以保证中位值反映各职级胜任职员的市场付薪水平。 每年八月份，公司人力资源部门向公司经营班子提出调整薪酬区间的建议方案，公司经营班子对建议方案评估和审批后，于下一年度起执行。,薪酬体系维护新职员定薪原则,新职员定薪原则 新职员定薪，需根据
10、职员对所聘职位胜任程度的评估结果，通常在T1值（最小值与中位值的中值）起薪。 新职员起薪不低于职位薪值带宽的下限。 新职员起薪需要综合评估以下因素： 应届毕业生的教育背景。 社会招聘人员的工作经验。 相同职位或类似职位现有职员的薪酬水平。 职位上级与下属职员的薪酬水平。 职位所属行业的市场情况。,年度调薪根据员工绩效等级及CR值进行调薪,xxxx未来强调员工绩效导向，因此再同等薪酬水平下，绩效好的员工将会得到更高的调薪幅度和浮动奖金 CR（Compa Ratio）单个样本薪酬值/所在级别薪酬带中位值 CR表明样本薪酬在薪酬架构中的位置 矩阵中数字非唯一，每年会根据xxxx实际经营状况及市场情况
11、进行调整,晋升调薪,晋级是指职员职位调整至高于目前职级职位的情形。 职位预计变动时间延续一年以上时才作调薪处理，职位预计变动时间低于一年的，应作为临时任职，不作调薪处理。 职员原薪酬低于新任职位带宽的最小值时，原则上应调整至该职位薪酬带宽的最小值。若调整幅度大于15%时，则： 第一次按15%的幅度进行调薪 。 在第一次调薪满六个月后，对该职员进行综合评价，并根据评价结果进行第二次调薪。第二次调薪的幅度为0%15%。 以此类推，调薪后每满六个月对该职员综合评价一次，并进行相应的调薪，但每次调薪幅度不得大于15%，直至达到新任职位带宽的最小值为止。 在纳入新任职位带宽后，根据其CR值作出进一步的判
12、定。,xxxx各级人员在薪酬管理中主要扮演的角色,目录,xxxx浮动薪酬现状： 浮动薪酬未能反映绩效差异和拉开差距，需要整体规划，兼顾激励力度与确保内部公平,以能力和绩效水平拉开薪酬差距的问题,对xxxx浮动薪酬优化的主要建议,奖金总额,奖金类别,绩效考核,分配方式,全薪思维，确保内部公平 基于全薪思维，设定目标奖金额度 设置基准值和挑战值，在奖金拉开差距的前提下确保支出的相对稳定,鼓励员工个人与部门、公司共享收益与风险 个人奖金与部门、公司业绩紧密联系，利于风险与业绩的共享 公司设定目标奖金发放比例，根据年度业绩情况进行调整 奖金总额分至各部门，然后各部门根据员工个人绩效进行二次分配，鼓励团
13、队协作并关注部门绩效的达成,根据达成业绩方式的不同进行仅针对性的设置 各部门设置绩效奖励方案，鼓励突出贡献 市场发展人员设置提成和年度绩效奖金，兼顾结果和过程,以业绩为导向，拉开绩效优秀和绩效一般者的差异 根据各部门业务的不同设置相应的关键业绩指标，强化奖金与业绩的链接 员工考核设置强制分布，拉开不同绩效员工的奖金差异,奖金总额的确定： 设置公司年度绩效考核系数，确定基准值和挑战值，保持年度奖金支出成本的相对确定性,不分配,1.2,1.0,0.7,基准值,100%,最大值,实际奖金总额相当于目标奖金总额的倍数,封顶,激励区间,公司绩效评估结果,目标值,分配比率,公司年度绩效考核系数,设置基准值
14、 公司年度业绩指标的基准值为0.7 公司年度奖金发放的前提是：年度业绩指标0.7* 设置考核系数封顶的最大值 公司年度业绩指标的上限值为1.2 业绩指标超过上限部分不增加奖金总额 根据绩效考核系数，确定奖金发放系数 公司根据整体绩效考核系数，以及薪酬增幅、利润增幅等其他限制条件，确定年度绩效奖金发放系数,年度实际奖金总额 年度目标奖金总额公司年度业绩系数,注：* 当公司年度绩效考核系数小于0.7时，原则上不分配奖金，但为了保留人才，可根据公司实际情况对中基层员工发放一定比例的奖金。,奖金分配方式： 根据各部门绩效系数，分配奖金总额，然后在部门内根据员工个人绩效系数进行二次分配,部门目标奖金总额
15、部门绩效系数 （各部门目标奖金总额部门绩效系数）,各单位业绩奖金总额,年度实际奖金总额 年度目标奖金总额公司年度业绩系数,奖金总额,个人目标奖金总额个人绩效系数 （个人目标奖金总额个人绩效系数）,部门奖金总额,部门内进行第二次分配,部门间进行第一次分配,奖金类别、考核及支付： 根据达成业绩的方式与周期的差别，有针对性的设置奖金类别,市场类,职能/业务类,分类的奖金结构,年度绩效奖金,注：不同奖金所占比重根据职位的不同有所差异。,业绩提成,年度绩效奖金,对于奖金和提成的区别,市场发展在组织中，不同职位的属性决定了激励的基本模式,营销组织系统分层,市场总监针对公司现状，构建市场拓展系统和规范和市场
16、拓展资源整合，并对所有市场拓展绩效结果负责，具有统筹、协调管理、周期长的特点。市场部经理在第一线带领市场团队开展市场拓展业务，其与市场业绩有较为明显的影响作用。除此之外，其需要组建和发展市场拓展团队、协调业务开展和市场拓展资源配置等工作。市场经理主要开展市场拓展的各项具体业务，其个人资源、能力和风格对市场拓展结果有着明显的影响。,组织绩效产出模式,激励机制,每月固定工资加上年终奖金，总额取决于 职位的固定与浮动比例 绩效实际表现根据企业成熟情况可分为三类：单一奖金类、提成与奖金结合类、单一提成类对于扩张阶段组织较为强调扩展速度和质量：单一提成类,要考虑的激励原则企业品牌成熟度 是否销售波动较小 是否主要靠品牌驱动 企业管理成熟度 是否靠机制进行驱动 达成业绩的主要方式与周期 是否可以达到管理的目的和效果 是否节省成本,
