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1、传化华洋战略梳理 与组织、人力资源诊断报告,凯迈企业咨询有限责任公司二零零九年十一月,浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之,基于战略的 组织设计方案,基于战略的 人力资源规划报告,公司战略梳理结论与 组织、人力资源诊断报告,传化华洋的战略 远景、使命、目标 战略定位 战略取向与关键举措用商业模式表达各事业部业务逻辑,竞争,沟通,运行,顾客,服务,方 案 细 化,战略 要求,前期工作回顾 访谈 问卷调研 调研清单 外部资料搜集 调研访谈关键问题分析 战略 组织 人力资源,资料 信息 搜集 分析,通报调研访谈情况,报告主要内容,总体组织架构事业部内部架构未来控股公司架构部门职责梳理
2、组织运行机制,数量与结构 关键技能 关键人才的定义及吸引、激励和保留策略 人力资源重点工作计划,3、调研清单,1、内部访谈,2、调研问卷,重点搜集传化华洋业务、行业和市场情况、公司未来发展框架、组织和管理流程、人力资源管理制度和政策等,对传化华洋主管以上管理人员分别访谈，针对公司战略、组织、人力资源等方面，了解公司现状及存在的主要问题,对传化华洋管理人员发放调研问卷，进一步了解员工对公司发展和运行状况的认知,4、外部资料搜集,重点搜集造纸化学品和塑料化学品行业现状及发展动态、外部标杆企业组织设计、人力资源等参考信息等,在项目进展过程中，项目组进行了充分的调研和沟通工作,调研访谈计划与日志,注：
3、每周六根据传化华洋工作时间现场办公,从9月10到9月21日，项目组对各部门相关管理人员共17人进行了集中访谈，并进行了访谈记录的确认，在报告形成阶段进行了大量的补充访谈和交流,注：划表示访谈记录已得到受访者的修改、完善和确认,调研与访谈工作始终围绕华洋的战略、组织和人力资源三个方面的基本现状和关键问题来进行，我们的诊断报告设计方案也是建立在大量前期工作的基础之上的,公司整体战略是否明确 对战略的认知 战略规划工作,人力资源管理 对人力资源关键问题的认知 人力资源关键问题分析,战 略,组 织,人力资源,部门职责、沟通 组织架构、管理幅度 部门设置和协作,1,战略梳理,2,3,组织诊断,人力资源诊
4、断,战略管理现状之一：战略制定,问题：我可以获取公司的经营运作、公司的战略和发展目标等内部信息。,问题：公司的整体发展战略是明确的,公司在2005年制定了杭州传化华洋化工有限公司战略规划（2006-2010年），对远景、目标、使命、战略选择和战略保障等进行了规划； 在问卷调研中，90%以上的受访者认为“公司的整体发展战略是明确的”； 在问卷调研中，70%以上的受访者认为可以有效获取公司的经营运作和战略目标等信息； 在访谈中，大部分管理人员认为公司的战略已经明确，公司发展方向比较清晰 该战略制定路线为事业部进行业务规划，办公室汇总补充，较少考虑集团要求和经营团队愿景，回路不完整。,战略管理现状之
5、二：战略表现与宣贯执行,宣贯面很小 战略没有与组织架构的完善与调整进行对接 战略没有与人力资源系统进行对接 战略没有和公司的计划预算系统进行对接 战略与公司的绩效系统没有建立有效关联 ,战略宣贯执行,从1999年3月份投产以来，公司在有限的物理空间上，年销售收入从最初的3000万元增长到至今已接近4亿元； 市场营销能力和客户管理能力成为公司目前市场地位的核心力量 研发和技术转化能力经受了规模提升的考验 制造能力可以有效支撑业务增长 造纸化学品APC市场占有率全球领先 塑料化学品中的主要产品荧光增白剂市场占有率全国领先 ,战略表现,战略管理现状之三：深入访谈发现，公司管理层对战略规划中的一些关键
6、问题没有达成共识或认识不够深入,战略 定位,战略 实现的 手段,战略 管理,关于公司战略定位的理解存在差异，有“制造商”、“行业专家”、“技术服务商”、“解决方案提供者”等不同的认知,公司目前的物理空间是否对公司的业务增长构成障碍 战略实现手段不明确：在依托自身研发和自身资源的内生型增长和依靠对外合作和扩张进行拓展摇摆不定,对于公司的架构完善和人力资源规划如何保障战略落实经验不足； 战略规划如何和公司日常管理系统如计划预算、绩效考核进行对接经验缺失,清晰的发展战略,战略对组织和人员的要求,组织核心能力,快速响应市场能力,营销管理能力,投资运作能力,资源整合和管控 能力,用商业模式工具进行 事业
7、部业务战略梳理,组织要求,人员要求,我们的战略梳理工作，是通过对照清晰发展战略的要点要求，通过和管理层讨论，融合必要的内外部调研资料展开的。商业模式工具帮助我们深入刻画两个事业部的业务逻辑，战略取向明确公司管理工作方向和重点。目的是为组织设计和人力资源规划提供支持,远景、使命、目标 -为了谁 -提供什么 -换取什么 -达成的目标 战略定位 -产品和客户 -运作方式 -战略角色 战略取向 重点工作 产品线规划 客户开发计划,竞争要素,沟通,内部运作,客户,产品服务,造纸 化学品,塑料 化学品,竞争要素,沟通,内部运作,客户,产品服务,通过和管理层讨论，我们明确了传化华洋的愿景、使命和目标,使 命
8、,目 标,愿 景,通过持续努力，成为国内行业市场占有率最高、拥有产品核心技术、保持国内强势品牌地位、并具有一定国际影响力的科技型企业,-2010年销售额10亿 -2010年利润0.75亿 -确立造纸和塑料化学品国内市场的强势品牌地位 -继续巩固公司在营销方面的核心能力 -形成国内一流的专业化运作团队,在造纸和塑料化学品领域，为客户提供专业解决方案，客户、股东、员工等利益相关者共享发展成果,传化华洋的愿景和使命从业务领域、市场、技术、品牌等方面明确了努力方向 战略目标是定量目标和定性目标的结合，思路比较清晰 关于“核心竞争力”的表述，在营销能力的基础上提出建设专业化运作团队的要求,通过补充调研，
9、梳理出传化华洋的战略定位,需要明确,新客户,老客户,细分市场,华 洋,通过产品线扩张，在老客户中拓展,在老客户中进行精耕细作，保持市场占有率,依托老产品拓展客户,在产品线和市场占有率上完善提高,分析,造纸增白剂60-70%左右的国内市场份额 塑料增白剂20%左右的国内市场份额 在造纸化学品和塑料化学品领域拥有较高品牌知名度 另外，厂区现有生产空间有限，仅通过内部资源进行产品开发周期较长,传化华洋 战略定位,培育现有市场网络，产业运作和资本运作相结合进行本行业和行业上游延伸，提高面向市场的产品研发能力和技术服务能力，成为具有一定国际影响力的造纸化学品和塑料化学品产品和服务解决方案专家,内部挖潜，
10、外部扩张,培育现有市场网络,做强做大现有产品，并进行新业务领域拓展 从“单一产品”的专业品牌发展到能够“提供整体解决方案”的行业专家品牌 用收购、兼并、合作的方式，向本行业及行业上游扩张,老产品,新客户,产 品,战略定位要点,合资/合作,自身发展,收购,专业技术人才 长远发展的战略规划 长期资金保障 对公司现有业务有促进作用,技术领先性 被进入领域的反击小 能快速产业化,通过购买国外专利技术方式达到技术领先,能更好地运作被购企业 对公司现有业务发展有利 能够改善公司现有业务地位 大量收购资金的保障,将被购企业整合到现有企业文化群 同现有企业的整合，使其发挥综合优势,现有企业纵向/横向收购 例：
11、 -上游原料商 -专用化学品领域制造商,明确的目的 战略性进入 较好的投资回报 双方的优势互补,有实力的合作伙伴 良好的内部沟通 长期真诚合作 良好的品牌形象,同国外大公司合作，能保持技术/产品及服务领先性,在战略定位中，内部挖潜和外部扩张分别包含不同的前提条件和成功因素，传化华洋的战略执行需要在自身发展与对外扩张之间做出平衡,速度受到限制，对自身能力有较高要求，作为企业长期发展的考虑,可以根据条件选择,可以根据条件选择,传化华洋在注重自身发展的同时，战略重点的考虑是在收购、合资/合作等方面有所突破，以寻找业务迅速拓展的增长点,产品和技术的市场分析 产品开发需要寻找市场方向，对市场信息的分析和
12、判断尤为关键，技术和市场复合型能力需要提升，如何在较短的时间内对国内外重要产品和技术信息进行反应，在组织和人员上均需要保障 投资运作 通过收购、兼并、合资等对外扩展的手段可以有效实现公司产品线的迅速扩张，同时，投资运作工作需要评估公司资源和能力，确定投资的产品和业务领域，有效借助传化集团的资源、信息和网络，对风险和收益进行合理预测分析 管理流程的优化和内部运作水平的提高 随着公司规模的扩大和产品线的扩展，在内部管理流程上需要进一步优化，例如采购、计划预算、新产品开发等流程，在组织运行机制上，例如沟通机制、事业部运作机制等予以明确 营销管理和技术服务 产品线扩张对营销管理和技术服务提出了更为复杂
13、的要求，面向更为复杂的细分产品领域和更为广泛的客户群体，营销管理和技术服务面向客户的能力需要提高 国际拓展 国际拓展是扩大企业发展空间的重要考虑，需要明确产品拓展和国际合作的方向，明确自身的优势和劣势，在国际拓展中考虑国际市场与国内市场的差异，符合国际化要求,在该战略定位下，传化华洋需要在如下五个方面做出特别努力，它们共同构成传化华洋战略取向和关键成功因素,运用商业模式工具对传化华洋两个事业部的业逻辑进行了整理,竞争壁垒（对手）：同一目标市场的竞争对手,目标市场的选择：客户定位,吸引力：独有的价值主张,信息沟通与产品交付（接近力）：沟通与分销的通道,产品/服务提供（行为）：企业制造（内部制造）
14、与购买（外包与合作伙伴）选择,造纸化学品商业模式可以从以下几方面进行理解,大客户,获取稳定增长收益,产品研发保持客户吸引力,持续良好的客户关系管理,技术服务支持,收益来源,向客户提供的价值,产品细分,荧光增白剂,吸引,购买,良好的品牌形象 性价比高,增加收益来源,扩大市场占有率,培育成长客户,中小客户,其它造纸 化学品,拓展,吸引,购买,造纸化学品,吸引,购买,持续市场开发,利润,可能转化,造纸化学品商业模式的一些关键经营因素,客户,产品服务,沟通,内部流程,竞争要素,商业模式,按照客户对销售的贡献及客户规模大小等因素进行ABC分类，进一步明确大客户和中小客户的策略,通过品牌、产品性能、技术服
15、务和系列化产品提供能力等构筑竞争壁垒,以荧光增白剂为市场和渠道基础，走系列化经营模式,以专业展会、大客户会议、定期拜访等多种方式传播企业品牌，实现与客户良好沟通,强调以技术和市场营销为中心，注重内部管理能力的提升，能够面向市场做出适应性调整，要求反应速度和效率,塑料化学品商业模式梳理可以从以下几方面进行理解,大客户,合理的价格 稳定的性能 良好的品牌形象 提供系列化产品 技术服务解决方案,获取稳定增长收益,产品研发保持客户吸引力,控制成本,技术服务支持,收益来源,向客户提供的价值,产品细分,增白剂 稳定剂,吸引,购买,高性价比,经销,经销商管理,扩大市场占有率,中小客户,其他塑料 化学品,拓展
16、,吸引,购买,塑料化学品,吸引,购买,持续市场开发,利润,可能转化,塑料化学品商业模式的一些关键经营要素,客户,产品服务,沟通,内部流程,竞争要素,商业模式,塑料化学品面临的客户来源较为复杂，五大通用塑料行业按照应用领域划分很细，客户行业集中度还较低 ，客户策略需要考虑经销商的管理,以市场先发优势、高性价比和产品研发构筑竞争壁垒,稳固增白剂基础上，积极发展稳定剂等新领域业务,以专业展会、经销商年度会议、经销商培训等形式,强调面向市场的产品开发，在技术、市场及其他支持环节进行全方位配合，注重内部管理能力的提升，面向较为复杂的细分塑料客户需要在技术服务上有充分保障,更加系统的战略报告需要传化华洋补充以下内容,战略目标与战略取向的阶段实施计划 产品开发计划 客户开发计划 对外投资与扩张计划,传化华洋相关计划正在完善阶段,最后，战略梳理帮助我们明确了保障华洋战略实现的组织核心能力的建设方向,
