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1、战略管理精要,关于本书,第一篇,第二篇,第三篇,第四篇,第五篇,案例分析入门： 案例分析建议,战略实施与控制：组织与行动 人事与领导 评估与控制,战略制定：形式分析与经营战略 公司战略 职能战略与战略选择,环境分析：环境分析与产业分析 内部分析：组织分析,战略管理导论：战略管理基本概念 公司治理和社会责任,J.戴维.亨格(爱荷华州立大学) 托马斯.L.惠伦 （南佛罗里达大学）,课程特点,经典与现代结合,结构追随战略、波士顿矩阵、SWOT、五种竟争力量模型、企业资源观、核心竞争力、流程再造、战略转折点、蜂窝组织、平衡记分卡等,内容全面，没有遗漏战略管理中的重要概念； 涉及的战略管理主体全面：董事
2、会、高层管理、中层管理、普通员工。,可操作性强,从环境分析、战略制定、战略实施到评估与控制都非常强调实用； 可遵照作者讲述，把这些操作方法运用与实践。,全,实,新,内容与管理者全面,第一篇 战略管理导论,第一章 战略管理基本概念第二章 公司治理与社会责任,第一章 战略管理基本概念,导读：案例分析 1.1战略管理研究 1.2启动战略：触发事件 1.3战略管理基本过程 1.4战略决策 讨论题,导读：案例分析,2002年初，惠普公司的CEO卡莉.费奥里纳处境艰难。这年夏天，她刚刚一手策划了对康柏计算机公司的收购。但是，关键的投资者和董事会现在开始怀疑她的决策。她应该勇往之前进行收购，还是尽可能全身而
3、退？ 卡莉.费奥里纳于1999年受命于把笨拙的惠普转变为网络服务强者，为那些现在因特网上经营业务的公司提供所有产品。她雷厉风行，廉价出售惠普的仪器业务部这是公司曾经赖以创建的业务，并且把83个业务部合并为6个集中控制的分部。她渴求创新，实施激励计划，使惠普2001年的专利申请数翻了一番。 与康柏合并的想法起于2001年6月的一次会议。那次会议是讨论把惠普软件许可给康柏。两家公司合并会产生很多正面效果。譬,如到2004年，两家公司光运营成本就可以节约25亿美元。合并后的惠普/康柏年经营收入将达到870亿美元，与IBM并列为最大的技术型公司。他们合在一起，将控制18的PC市场，占有率达到第一。合并
4、后的公司可以把各自的最新产品销售给对方已有的客户。最后两家公司在一些关键领域互补，譬如服务器和因特网。 不幸的是，合并也带来了负面效果。惠普康柏侄合将成为有史以来最大的高技术公司合并案。肯定会面临一些严重的整合问题。惠普的技术型企业文化肯定会和康柏的市场型文化发生冲突。除此之外，个人计算机的营业利润将日益微薄，而且几乎不会再有营业收入增长。从低成本方面来说，戴尔更有优势，而在计算机服务方面，合并后的惠普/康柏也敌不过IBM。最后，合并意味着会有更多裁员，而造成士气低弱。 2001年宣布这一合并议题之后，惠普的股价猛挫38。惠普共同创始人的儿子、董事会成员沃尔特.修略特表示，他将对该合并案,投反
5、对票，惠普最大的股东帕卡德基金会也声明反对该收购。CEO除非争取到2002年3月的最终投票支持该交易，否则就要取消该收购。 费里奥纳认为，计算机产业会很快走向合并，这是支持该收购的重要理由。随着PC日益成为大路货，惠普必须变得更大，一获得规模经济优势，降低单位成本。惠普既能挟技术方面独特能力，又能倚康柏不通过中间商、而是直销给最终用户的营销专长。费里奥纳认为，“因为我们认为这是在做正确的事，所以我们开始启动这件事情”。,惠普公司的故事告诉我们，为什么如今的公司经理必须实施战略管理。他们不能仅仅依据常规、以前的经验或简单趋势来制定决策。在规划组织目标、制定战略和设立政策时，他们必须着眼未来。,公
6、司经理必须乐于回答下列三个关键战略问题：,1.1战略管理研究,战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它包括（外部和内部）环境分析、战略制定（战略规划）、战略实施以及评价和控制。因此战略管理强调从公司优势和劣势出发，来检测、评估外部的机会和威胁。,1.1战略管理研究（续）,1.1.1战略管理是如何演进的 企业内的战略管理要经过以下四个阶段的演变： 第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。 第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一年度以后的情况，寻求更有效的成长规划。 第三阶段：外部导向的规划（战略规划）。通过战略性思考，寻求对市场和竟争作出更快的反应。 第四
7、阶段：战略管理。在制定战略时就应该考虑实施、评估与控制，以攫取竞争优势。,1.1战略管理研究（续）,1.1.2学习成为战略管理的一部分了吗？ 战略管理的主要价值是帮助企业成功地在动态、复杂的环境中运营。 查德.德爱芬尼（超竞争）的观点：任何持续竞争优势都不在于固执死板地执行一个集中的五年规划，而是一系列互相嵌套的短期战略冲动的结果（如因特尔，周期性地推出新产品，不断更替自己系列产品的销售。）,1.1战略管理研究（续）,1.1.2学习成为战略管理的一部分了吗？（续） 这就是说，公司必须发展战略柔性从一个主导战略切换到另一个战略的能力。战略柔性要求公司长期致力于开发和培育关键资源。它也要求公司成为
8、学习型组织一个既具有创造、获取和转移知识的技能，又能根据新的知识来调整行为的组织。 学习型组织通过不断的自我检验和试验来避免僵化。不只是总经理，各层次的人都参与到战略管理中来：分析环境，获取关键信息；提出战略与项目规划的意见，以更好地利用环境变化；与其他人一道，持续改进工作方法。,1.1战略管理研究（续）,1.1.3战略管理对公司业绩有何影响 研究表明：实施战略管理的公司业绩一般要超出不实施的公司。在公司环境与它的战略、结构以及过程之间或的适当匹配或“协调”有利于公司业绩。 但这不并不是说，为了使战略管理有效，必须有一个正规的过程。对实际企业的规划实践研究认为，战略规划的真正价值更多地在于规划
9、过程本身的未来导向，而不是成文的战略规划。特别是小公司，可以不定期、非正式地进行规划。 大公司战略规划较为复杂，需要花费12个月以上的时间。大公司必须要有正规的、更高明的体系来确保战略规划引导公司获得成功。,1.2启动战略：触发事件,触发事件就是引发战略变革的某些事。可能包括： 新任首席执行官：通过问一系列令人发窘的问题，新任首席执行官会撕去“沾沾自喜”的面纱，迫使人们去寻找公司存在的真正原因。 外部干涉：公司的银行突然拒绝同意给予新的信贷或突然要求全部归还原的信贷。 所有权变更的威胁：其他公司可能会通过购买公司的普通股发动一场收购。 战略转折点：由于新技术引入、管制环境变化、客户价值变化或客
10、户偏好变化使企业发生重大变化。 案例：美泰公司,美泰战略变革触发事件,管理层有时候会被迫从根子上重新思考经营计划，美泰公司就是一个例子。 1978年，美泰公司没有战略规划，美泰的首席执行官丹尼尔.克鲁姆令三名经理组成战略规划攻关小组，克鲁姆问了这样一个问题：“如果继续维持现在所做的事情，5年后美泰会是什么样子？”这个攻关小组的结论是：“美泰大部分利润（当时公司是业内盈利最好的公司）来自一些没有前途的产品和服务：零部件维修、轻便型洗衣机和干衣机、脱水机。这个报告引发了美泰的战略变革。公司进行了一系列的并购，拓宽了产品领域，巩固了在业内的地位。,1.3战略管理基本过程,环境分析,战略 实施,战略
11、制定,评估与 控制,战略管理的四个基本模块,A,B,C,D,1.3战略管理基本过程,四个模块之间的关系如下：,管理层既要分析外部环境中的机会和威胁，也要分析内部环境的优势和劣势。优势、劣势、机会与威胁（SWOT）成为战略因素。,1.3战略管理基本过程,1.3.1什么是环境分析？ 环境分析是从外部与内部环境中监测、评估与提取信息，交给公司的关键人员。 外部环境包括机会与威胁的变量，它们存在与公司外部，而且，一般来说，公司的管理层短期内无法控制。这些变量组成了公司的生存环境。它们也许是宏观社会环境总的发展趋势，或者是公司经营的特定任务环境，常常是指它所在的产业。 公司的内部环境包括优势与劣势的变量
12、，它们存在于公司内部，通常是公司高层管理者短期内无法控制的。这些变量组成了公司的工作环境，包括公司的结构、文化与资源。,1.3战略管理基本过程,1.3.2什么是战略制定 战略制定是公司为了更有效地管理环境中的机会与威胁，根据自身优劣势开发的长期规划。它包括明确公司使命，确定可达到的目标、形成战略、确立政策指南。,1.3战略管理基本过程,1.3.2什么是战略制定 1.3.2.1什么是使命 一个组织的使命就是其目的，也就是它存在的理由。使命表明企业为社会提供什么。良好的企业使命能够使企业明确一个最基本的、独特的目的，它把本企业与其他企业区分开来，规定企业提供的产品（包括服务）的范围以及所服务的市场
13、。 它不但包括公司现在是什么的描述词句，也要说明公司成为什么，既管理层对企业的未来的战略远景。它既要促进员工建立共同远景，也要建立共同远景，也要树立公众形象，与企业所处任务环境的各种利益团体沟通。,广义使命陈述是关于公司现在做什么的业务的模糊的、一般性的陈述。 狭义的使命陈述，明确表述公司的主要产品和市场，但是它把公司的活动范围限定在某些产品或服务领域，甚至包括采用技术、所服务的市场。 如美泰公司使命陈述： 通过设计、建造和销售世界上最好的家用电器并提供良好的服务，改善家庭生活质量。,1.3战略管理基本过程,1.3战略管理基本过程,1.3.2.2什么是目标(续) 目标就是规划行动的最终结果。它
14、们表达出什么时间、尽可能保质保量完成什么任务。完成一系列公司目标，就可以实现公司使命。 设想是一个开放式的陈述，它要表达的要达到的愿望，既没有完成质量方面的限制，也没有明确的时间框架。 公司可在以下方面建立设想或目标： 获利性（净利润）、效率（低成本）、成长性（总资产、销售额等的增长）、资源实用效率（所有者权益回报率ROE或者投资回报率ROI）、声誉（被认为是”顶级“企业）、对员工的贡献、对社会的贡献、市场领先、技术领先、生存、高层管理的个人需求,1.3战略管理基本过程,1.3.2.3什么是战略 公司战略是表明企业如何达到目标、完成使命的综合计划。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。 一般
15、来说，公司要考虑三类战略： 公司战略、经营战略与职能战略,战略管理层次,战略内容 描述公司总的方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度，包括总方向、组合分析与发展战略。 通常发生在事业部或产品层次上，它强调公司产品或服务在某个产业或事业所处的细分市场中竞争地位的提高 为营销、研究开发等职能领域所采用，它们通过最大化资源产出率实现公司和事业部的目标和战略。,战略层次 公司战略经营战略职能战略,战略管理层次,战略层次的互动过程,战略层次,战略层次就是把不同类型的战略归入公司的不同层次。划分战略层次就是 不同类型的战略归入公司的不同层次，以相互补充和支持。 职能战略支持经营战略，经营
16、战略则支持公司战略。,经营战略 （部门层次）,公司战略,职能战略,三个层次战略的比较,1.3战略管理基本过程（续）,1.3.2.4什么是政策 政策就是把战略制定与战略实施联结起来指导决策指南。公司运用政策来确保所有员工的决策和行动支持公司使命、目标和战略。 如美泰公司：如果降低成本的提议将有损产品质量，美泰绝不会批准（该政策支持美泰公司的美泰品牌采取质量竞争，而不是价格竞争） 通用电器公司：通用电器在其任何竞争领域都必须是第一或第二（该政策支持通用电器成为资本市场的第一号）,1.3战略管理基本过程（续）,1.3.3什么是战略实施 战略实施是通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政策推向行动之
17、中。 这个过程可能或涉及公司的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。 除非需要非常剧烈的、横跨整个公司的变革，一般中层和低层经理可以执行战略，高层经理主要评价它们的工作即可。,1.3战略管理基本过程（续）,1.3.3什么是战略实施 1.3.3.1什么是行动计划 行动计划就是为了完成一个单项计划要进行的行动或步骤。它使战略转化为行动导向。它也涉及到重组公司、变革公司的内部文化或者开始一项新的研究。 1.3.3.2预算用来干什么 预算就是用钱来行动计划。预算列出每项行动计划的费用，用于计划与控制。 许多公司都要求某个百分比的投资回报，通常称为栅栏比率，这就是管理层批准行动计划的边界。这能确保股东的价值。预算不仅是把新的战略变成详细的计划，而且通过事前预计的财务报表，把行动计划对公司未来的预期影响表示出来。,
