国资委班2013-4-20-21国际财务管理师四门串讲广州课件

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1、,1、公司战略与财务 2、全面预算管理 3、财务分析工具 4、企业并购与重组,公司战略与财务,张奇 经济学博士、管理学博士后,第一章 公司战略管理与财务,概述：确定公司股东价值最大化的途径 公司战略是为股东价值最大化服务，公司会形成以提供何种产品和服务为核心的战略理念：能有效地配置公司内的资源、各层面的利益相关者都获益、与提升质量从而给顾客更多回报一致。 基于价值的战略管理EVA经济增加值方法（公司的投资回报减去加权平均资本成本的差额）/MVA市场增加值（企业的现值减去最初投入到公司的资本价值）。,2018/9/13,3,第一章 公司战略管理与财务,EVA 衡量了经理为股东创造的财富 比会计利

2、润更科学（不仅考虑了普通的成本费用，还考虑了资本的机会成本） 全球竞争加剧，获得信息更加容易，资本市场上公司获得更大的成功 更全面的衡量业绩 有利于提升公司的管理水平，使公司经理在进行战略思考时考虑了对组织各层次的财务影响。,2018/9/13,4,第一章 公司战略管理与财务,公司战略与投资决策、融资决策 确定公司的战略之前，必须弄清楚自身的比较优势和竞争优势。避免盲目逐利和追风投资。案例：民营企业的500强情结 明确的战略后面是实施计划，即一系列行动的组合：投资机会 投资战略（投资方向、规模和方式） 资本预算（评估风险和方案） 确定资本支出以及营运资本 资金到位的具体时间，防止资金连断裂。,

3、2018/9/13,5,第一章 公司战略管理与财务,投资决策、资本结构与融资决策的均衡： 投资方向、方式、区域 资本投资金额 资金的到位时间 工具的选择,2018/9/13,6,第一章 公司战略管理与财务,比较优势和竞争优势 比较优势和竞争优势产生正的净现值 比较优势是指公司在成本和产品或服务的交付上，比其他公司更有优势。但竞争对手有可能赶上来。沃尔玛的案例,2018/9/13,7,第一章 公司战略管理与财务,竞争优势是由于市场结构及它们同处的投入和产出市场，与对手相比有优势。 形成竞争优势的途径：进入壁垒高、政府特许、政府垄断、专利与商标 竞争对手的模仿和追随，可以导致项目净现值为零 低成本

4、优势；关注市场反应彩电、食品等,2018/9/13,8,第一章 公司战略管理与财务,董事会的战略管理职能：传统的董事会战略评价是财务指标的结果性评价，是事后的评价；现代董事会的工作必须深入到公司战略管理的高、中层，从战略管理的全过程建立起评价和监控体系，以保障治理影响管理渠道的通畅，使治理层面的作用能够真正有效地传导到最高管理层、职能部门和员工的战略性工作中。 公司战略管理 战略管理作为企业参与市场竞争、形成长期竞争优势的核心，其体系的完善与否关乎企业生存与发展。,2018/9/13,9,第一章 公司战略管理与财务,董事会是公司最高的战略决策机关。在资本市场比较发达的市场经济体系中，董事会可根

5、据市场信号进行战略决策的审批。公司战略管理的步骤： 战略制定：包括战略分析和战略判断 战略计划与预算：分解目标、分配资源、考核体系 战略实施：按层次推进 战略评价：以财务目标为主加以评价,2018/9/13,10,第一章 公司战略管理与财务,董事会与公司战略 董事会作为公司最高的战略决策机构，对公司战略过程的参与必须覆盖从战略制定、战略实施到战略评价与控制的全过程。 董事会不仅审核、批准高管层制定的战略，而且应该监督和评价公司与战略活动有关的各职能部门等主体执行战略的全过程，包括战略计划与判断过程、战略计划与预算过程以及战略执行过程。 董事会应定期地针对在企业战略活动中各战略主体能否有效地履行

6、各自的战略职责进行关注执行与评价。,2018/9/13,11,第一章 公司战略管理与财务,公司战略分析 外部分析：通过PETS分析明确机遇和威胁 尽量让各层次的管理者和员工参与外部分析 收集专门的信息以及渠道,2018/9/13,12,第一章 公司战略管理与财务,社会、文化、人口和环境因素 变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者都有重大影响 变化带来机会和威胁 新一代需要新产品、新服务和新的企业战略,2018/9/13,13,第一章 公司战略管理与财务,政治、政府及法律因素 这些因素对大小企业都产生重要的机遇和威胁 跨国公司更应该注意了解拟将从事业务的国家的政治局势和决策过程 特殊利益集团

7、的影响,2018/9/13,14,第一章 公司战略管理与财务,技术因素 变革性的技术正对企业发生巨大影响 战略家的所有重要决策都涉及技术问题 重视技术不够将受到惩罚 不同经济部门对技术变化的敏感性不同,2018/9/13,15,第一章 公司战略管理与财务,全球化竞争 信息技术的普及带来全球化的消费模式 世界性的市场体系 全球竞争的本地化外资在中国 全球布局生产体系,2018/9/13,16,第一章 公司战略管理与财务,竞争环境分析五力模型,2018/9/13,17,第一章 公司战略管理与财务,几点结论 每个行业的企业都或多或少地必须应付上述五种力量 除非很有必要，一般不正面交锋，而是采取设置进

8、入壁垒保护自己 定位后要保护自己并做好准备 采取多种手段应对，以增强市场地位和竞争力,2018/9/13,18,第一章 公司战略管理与财务,公司业务组合管理BCG矩阵,2018/9/13,19,第一章 公司战略管理与财务,公司战略框架：战略框架的核心是通过建立竞争优势，取得卓越的财务业绩，这也是战略管理的本质。图1.7表示了各个不同因素对公司财务目标的贡献建立竞争优势的方法：差异化、低成本和快速响应,2018/9/13,20,第一章 公司战略管理与财务,2018/9/13,21,第一章 公司战略管理与财务,竞争优势与竞争战略竞争优势是一个公司超过其对手，能够创造比行业平均水平更高的利润，也就是

9、比竞争对手创造更大的价值。对消费者而言：更好、更便宜、更快从为顾客创造价值为出发点，可选择三种竞争战略以形成竞争优势,2018/9/13,22,第一章 公司战略管理与财务,公司的财务业绩取决于其竞争优势：,2018/9/13,23,第一章 公司战略管理与财务,差异化：顾客认为公司产品或服务的独特性，让消费者产生忠诚度，对价格不敏感。差异化战略通常与低的市场占有率有关，也会让公司在成本和价格方面受到制约。形成差异化的方法有： 产品特性：包括产品外部特征或性能特点 售后服务：包括售后服务的质量和便利性 技术创新：可以带来多个功能与特性的提高 商誉：不同产品的老字号的号召力 持续的质量优质：稳定的高

10、质量水平带来优势 商标：使公司的产品形象区别于其他对手,2018/9/13,24,第一章 公司战略管理与财务,成本领先：即低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是全行业最低的。 在标准化的产品市场中，规模经济效应和学习曲线可以降低产品成本； 采用低成本战略的公司在研发上的花费比采用差异化战略的对手要少，而且研发会集中在追求更低的成本和更加标准化上； 低成本公司的广告主要强调货物便宜； 低成本不再仅仅是便宜，而是性价比最低。,2018/9/13,25,第一章 公司战略管理与财务,快速响应：在提供同样好或者更便宜的服务时比竞争对手更快地满足消费者。最初是零售厂

11、商和生产厂商之间利用电子信息技术，来实现库存最小化以及缺货成本和风险最小化。 利用信息技术优化配送体系 企业运营管理各环节的快速响应 快速响应随着全球化和企业经营国际化而广泛采用 快速响应成为零售商实现竞争优势的工具，但随着零售商与供应商结成战略联盟，竞争方式也从企业间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。,2018/9/13,26,第一章 公司战略管理与财务,多元化战略：多元化投资可以创造价值并分散风险。通过收购、战略联盟和内部发展，形成垂直多元化、水平多元化和全球多元化。有六大优点： 减少风险 维持增长 平衡现金流 分享基础设施 增大市场影响 利用核心能力,2018/9/13,27,第

12、二章 长期投资决策分析资本预算,概述：正确的投资战略计划和投资活动是公司价值增长的驱动力。公司战略决策由一系列长期投资决策（即资本预算）组成。 衡量投资成本与效益 投资时机 有效的资本预算能够提升资产购置的质量和时效。,2018/9/13,28,第二章 长期投资决策分析资本预算,资本预算分析方法：6种 为了评估项目，弄清楚现金流及其风险程度很重要 判断基准：能否增加股东价值，即股东财富最大化具体方法的使用要结合资金约束的情况,2018/9/13,29,第二章 长期投资决策分析资本预算,回收期法：通过利润回收投资所需要的时间。 回收期=全部回收前的年数+回收当年年初尚未收回的成本/回收当年全年的

13、现金流量,2018/9/13,30,第二章 长期投资决策分析资本预算,利用投资回收期的决策规则：回收期越短越好 投资回收期的优点： 是一种“盈亏平衡的评估方法 在某些方面起到了风险指标的作用,2018/9/13,31,第二章 长期投资决策分析资本预算,投资回收期的缺点： 忽略了时间价值 不能体现财富最大化的程度 忽略了投资项目对公司价值的贡献,2018/9/13,32,第二章 长期投资决策分析资本预算,贴现回收期法：贴现净现金流量累积至初始投资额所需要的时间。折现率采用资金成本。,2018/9/13,33,第二章 长期投资决策分析资本预算,使用贴现现金流计算回收期的时间延长了 决策规则：越短越

14、好 用途：初始的筛选工具排除不能在预期时间内收回投资的项目 缺点：不能提供赢利程度的信息，不符合财富最大化的要求,2018/9/13,34,第二章 长期投资决策分析资本预算,净现值法：所有预期现金流的现有价值 NPV=CFt/(1+r)t=营运现金流变化量的现值+投资现金流的现值 计算步骤：确定每一笔现金流的现值（以资本成本为贴现率）、汇总得到净现值、项目选择（互斥项目选最大的）,2018/9/13,35,第二章 长期投资决策分析资本预算,2018/9/13,36,第二章 长期投资决策分析资本预算,决策规则：净现值为正说明该项目增加了公司的价值，因此正值越大越好 在没有资金限制的情况下，独立项

15、目的净现值都大于零，都可实施；互斥项目只能选择净现值大的项目 净现值法涵盖了所有未来增加的现金流量，也考虑了资金的时间价值。可以确定哪些项目能使财富最大化,2018/9/13,37,第二章 长期投资决策分析资本预算,净现值的优点 所有的未来预期现金流量 时间价值 未来现金流的风险 存在的问题：难以确定资本成本,2018/9/13,38,第二章 长期投资决策分析资本预算,盈利指数法 盈利指数PI=营运现金流入量的变化的现值/投资现金流出量的现值 是净现值的变形，也称收益成本比率，反映的是投资所产生的增加值的百分比。 决策规则： PI1，每投入1美元获得的回报大于1,2018/9/13,39,第二

16、章 长期投资决策分析资本预算,如果项目之间是互斥的，且规模不同，依据盈利指数并不能使所有者的财富最大化。因此，此时不能使用该指标决策。 单项目选择时，盈利指数和净现值的结论一样,2018/9/13,40,第二章 长期投资决策分析资本预算,资本约束：有资本约束时最有用；在有资金限制时，比如100000万元，选择资本预算范围内盈利指数最高的项目。X+Y的净现值Z的净现值,2018/9/13,41,第二章 长期投资决策分析资本预算,内部收益率法：净现值为零时的贴现率 公式： 0=CFt/(1+IRR)t,2018/9/13,42,第二章 长期投资决策分析资本预算,当每年的现金流量不等时，测算内部收益率时采用试算法。不断提高内部收益率，直到出现负数为止，采用插值法。 IRR=r1+(r2-r1)*NPV1/(NPV1+|NPV2|) NPV=-10000+3000（1+IRR）+4000/（1+IRR）2+5000/(1+IRR)3+6000（1+IRR）4,