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1、第九章 国际市场营销竞争战略,学习目标,了解竞争战略的主要概念； 了解产业竞争分析的主要内容； 掌握竞争对手分析的主要内容； 熟悉竞争战略的类型。,9.1竞争战略分析,9.1.1产业竞争力量分析 9.1.2竞争对手分析,国际市场营销竞争,主要是指国际市场上卖方的竞争， 是国际市场上普遍存在的现象， 是企业为了谋取自身利益而在国际市场上 展开的争取购买者的活动,国际市场营销竞争战略,是指导企业在国际市场上开展竞争的谋略 是企业为了在国际市场生存与发展，为了在国际竞争中保持自身的实力地位而确定的企业目标和达到目标应该采取的各项策略的有机结合 是以企业的优势去对付竞争对手以取得经济利益 是企业不可缺
2、少的战略之一,波特五力分析模型简介,五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。,迈克尓波特:5力模型,供应商,潜在进入者,替代品生产者,购买者,现有竞争者,之间的竞争,讨价还价能力,讨价还价能力,威胁,威胁,现有竞争者之间的竞争,行业内现有竞争者的竞争大 部分是行业中的企业，相互之间的利益 都是紧密联系在一起的，
3、作为企业整 体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。,现有产业中的竞争者,影响竞争加剧的情况有以下一些：当一家或几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善产品性能的压力之下时，竞争就会变得更加剧烈；当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧；当产品的需求增
4、长缓慢时，竞争的强度通常会加剧；当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧；当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧；当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧；当退出某项业务比继续经营下去的成本高时，竞争会加剧；当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的、以雄厚资金为后盾的行动试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争一定会加剧。,新进入者的威胁,新进入者的威胁主要是指产业中新进入企业的竞争活动。这些企业不仅会给行业带来新生产能力、新资源，还会抢占市场份额，加剧市场竞争，降低整个产业的平均获利能力，
5、严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争者进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。,新进入者的威胁的进入壁垒,1.产业的状态 ：如产业的规模经济、产品的差异化、 资金、 产业的转换成本、 分销渠道、与规模无关的一些成本优势 2.现有企业的反应 3.政府的政策 不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、 自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、 地理环境（如造船厂只能建在海滨城市） 不能获得的关键技术和专业技能 品牌偏好和客户忠诚度 关税及国际贸易方面的限制总之，新企业进入一个行业的可能性大小取决于进入者主观估计
6、进入所能带来的潜在利益，所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。,规模经济形成的进入障碍,表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。 表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。 表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。 表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使
7、加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。,购买者的讨价还价能力,与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务等方式从竞争者彼此对立中获利，而所有这些都以产业利润为代价。,购买者的讨价还价能力,(1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图,购买者的讨价还价能力,如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞
8、争力量。 一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利的条款。零售商常常在产品采购时占有谈判优势，因为制造商需要扩大零售覆盖面和争取有利的货架空间。由于零售商可能储存一个或几个品牌的产品，但从来就不会储存市场上所有可以买到的品牌，所以，厂商为了争取那些颇受大众青睐或大批量零售商的生意而展开竞争，这样，就会给零售商创造明显的谈判优势。,购买者在下列情形仍然有一定程度的谈判优势：,购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低：一旦购买者拥有较高的灵活性，可以转换品牌或者可以从几家厂商采购，购买者就拥有很大的谈判空间。如果产品之间没有差别性或差别性很小，转换品牌就相对容
9、易，付出的成本很小或需付出成本。购买者的数量较小：购买者的数量越小，厂商在失去以有的客户去寻找替代客户就越不容易。为了不丢失客户，厂商更加愿意给予某种折让或优惠。购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越多，所处的地位就越强。如果购买者向后整合到卖方厂商业务领域的威胁越大，所获得的谈判优势就越大。,供应商的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力主要是指供应商通过提价、降低产品质量或服务的威胁能力。 供应商是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于其所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。 供应商的竞争能力可以使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。 供应商实力的强弱与购买者的实力是相
10、互消长的。,供应商的讨价还价能力的表现,(1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) 供应商前向一体化的战略意图,替代服务或替代产品的威胁,替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。如汽车运输会受到铁路运输、水路运输的竞争
11、，玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争，书籍受到互联网信息和知识性网站的竞争。一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。,替代品的威胁,一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。,替代品的盈利能力,是否可以获得价格上有吸引力的替代品？容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。如果替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会遭遇降价的竞争压力。,替代品生产企业的经营策略,在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满意度如何？替代品的易获得性不可避免
12、地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业中的厂商加强攻势，努力说服购买者相信它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。,购买者的可转让成本,购买者转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、转换是获得技术帮助的成本、员工培训成本等。如果转换成本很高，那么替代品的生产上就必须提供某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。,邮政为什么走向低迷？谁动了我的奶酪？你最近一次写信是在什么时候？替代品分析发现潜在的竞争对手明枪易躲，暗箭难防（网络和语音聊天工具对未来通信市场
13、的冲击）,互补品,除了波特介绍的五种竞争力之外，我们发现互补品也对行业竞争产生重要的影响。某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产互补品而面临竞争力量。某种互补品价格或者消费量的变化往往影响到行业的竞争力量。比如，互补品价格变化降低时，影响互补品消费量增加，这是本行业的需求也会增加，这时，行业中的竞争厂商的竞争力量就会减弱。,波特五力分析模型的缺陷,实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于
14、做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。,总成本领先战略,成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推
15、销、广告等方面的成本费用。,差异化战略,差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。,专一化战略,专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。,By Fiona,
