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1、虎彩集团培训教材,虎彩绩效考核体系,虎彩集团人力资源中心 绩效部 2005年12月,绩效矩阵,员工个人行为,员工个人素质,团队素质,公司核心竞争力,员工个人绩效,团队绩效,公司绩效,团队合作,公司行为,投 入,过程转换,产 出,员工的工作行为是否达到公司的标准化行为要求， 是否按照标准化的工作程序做正确的事。,团队合作的程度：团队建设、学习型组织、 知识经验共享、跨团队跨职能合作。,通过提供、重组、整合各类资源，将员工、团队与公司的绩效有机地结合在一起。,绩效PDCA圈,企管、财务部门负责各级目标的制订、分解及实施跟进 各级主管负责实施目标,集团人力资源 中心负责,A 改进,P 计划,D 执行
2、,C 检查,目 录,一、绩效考核的基础知识二、虎彩集团绩效考核的主要内容三、虎彩集团3600考核（工作鉴定）四、虎彩集团绩效考核结果的运用,一、绩效考核的基础知识,绩：业绩；效：效果 绩效：员工工作过程中能力、态度的表现及工作的成绩。 绩效考核：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。,1、绩效考核的概念,一、绩效考核的基础知识,1、衡量公司战略目标在公司、部门、个人层面上实施的结果。2、衡量员工的实际行为效果对公司的贡献、价值。3、作为公司激励、发展的依据。,2、绩效考核的目的,1、检讨员工个人在工作方面的表现。2、使员工发现自己的不足， 在管理者
3、的指导下改进自身的绩效。3、作为“个人职业生涯规划”的依据。,对于公司:,对于个人:,一、绩效考核的基础知识,1、总结：作为一种工作总结的方式，以一定的制度为依据，对工作情况进行系统、全面的总结。2、比较：考核是对工作绩效与绩效标准之间的定期比较。分析员工的工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，找出工作绩效与绩效标准之间的差距和不足。3、改进：在找出员工绩效差距之后，各级主管会同被考核者，一起查找和分析产生差距和不足的真正原因，从根本上解决员工的绩效问题，改进企业的整体绩效。,3、绩效考核的作用,一、绩效考核的基础知识,4、绩效考核的原则,减少对考核工作的神秘感，绩效标准和目标、考核结果
4、公开化。,A、有助于公司、部门目标的实现；B、绩效考核的方法和手段与相应岗位、考核目的相适应。,建立符合公司实际情况的、行之有效的、公正、公平的考核制度。,考核标准的制定、考核全过程及考核后的绩效反馈面谈均需要考核者与 被考核者、管理者与被管理者进行充分的上下级沟通。,用事实和数据说话，切忌主观武断、缺乏事实依据，避免感情。,考核的各等级杰出、优秀、良好、合格、不合格之间应有明显的差别界限，针对不同考核结果的员工在工资、奖金、晋升等方面体现其差别，使考核带有激励性。,公开,实用,制度,双向,客观,差别,一、绩效考核的基础知识,5、传统绩效考核与现代绩效考核的区别,目 录,一、绩效考核的基础知识
5、二、虎彩集团绩效考核的主要内容三、虎彩集团3600考核（工作鉴定）四、虎彩集团绩效考核结果的运用,虎彩员工 绩效考核,二、虎彩绩效考核的主要内容,1、虎彩绩效考核的内容,提 案 奖 励,KPI 目标考核,工作鉴定 评 估,行 为 考 核,NC 考 核,三、虎彩集团3600考核工作鉴定,虎彩绩效分数的组成,绩效 总分,提案 奖励 分,行为 扣罚 分,NC 扣罚 分,二、虎彩绩效考核的主要内容,1、虎彩绩效考核的内容,考核项目 等级,KPI目标考核,工作鉴定评估,总 监 级,经 理 级,主任级及以下,无OTB目标人员,40 %,45 %,50 %,/,60 %,55 %,50 %,100 %,工作
6、鉴定评估权重占100%的人员,考核得分按照以下计算公式进行计算： （个人工作鉴定得分个人工作鉴定权重100）所在考核组最高工作鉴定得分100个人工作鉴定权重100,二、虎彩绩效考核的主要内容,2、提案奖励,1、原 则：员工是公司主人，鼓励全体员工参与工作改进。 2、提案类别：问题点类、生产技术类、管理类、财务类、其它。 3、嘉奖方法：,二、虎彩绩效考核的主要内容,2、提案奖励,企管部门通知提案人 进一步改善,提案人组织部门、人员实施提案,企管部门组织相关专业人员进行成果鉴定,改善效果能 以金额衡量,改善效果不能以金额衡量,无明显效果,财务部门计算创造利润 确定奖励分及金额,企管部门与专业人员
7、共同评定,提出一次性奖励建议,总 裁 审 批,提案人所在 部门总监审批,财务总监审批 权限,审批权限内,审批权限外,提案奖励流程,每季度公司将召开提案评选大会，提案人对已经实施的提案进行发布，评选出前三名，并给予额外奖励。,1、NC考核：由企管部门按照文件要求, 对员工ISO9000、企管文件、 5S的实施情况进行审核，并统计员工NC扣罚情况。 2、NC类别：严重NC、一般NC,二、虎彩绩效考核的主要内容,3、NC考核,二、虎彩绩效考核的主要内容,3、NC考核,确认扣罚,责任人 同意扣罚,责任人签名确认 NC报告单,责任人不 同意扣罚,有异议,直接主管与 企管部门沟通,特殊情况,申请总裁裁决,
8、拒签NC单经确认 事实清楚 证据确凿,主管或企管经理 签字,拒签NC单出现刁难等不配合的情况,企管部经理确认,NC扣罚流程,二、虎彩绩效考核的主要内容,4、行为考核,1、行为考核：由人力资源部门按文件要求，对员工考勤、行为、培训、留才的实施情况进行审核，并统计员工扣罚情况。 2、行为考核内容：考勤考核、行为处罚考核、培训学时/分考核、留才考核。,考勤考核、行为处罚考核、培训考核 每人每项累计扣绩效分 不高于3分（3）。,留才考核不限 最高扣罚分,虎彩员工 绩效考核,二、虎彩绩效考核的主要内容,5、虎彩绩效考核的内容（回顾）,提 案 奖 励,KPI 目标考核,工作鉴定 评 估,行 为 考 核,N
9、C 考 核,目 录,一、绩效考核的基础知识二、虎彩集团绩效考核的主要内容三、虎彩集团3600考核（工作鉴定）四、虎彩集团绩效考核结果的运用,目 录,三、虎彩3600考核（工作鉴定）1、3600（2700）考核的定义2、虎彩集团的3600（2700）考核3、虎彩集团考核标准4、虎彩集团考核分组5、虎彩集团强制排序6、虎彩集团集中考核流程7、虎彩集团考核申诉程序8、虎彩集团工作鉴定分数组成,三、虎彩集团3600考核工作鉴定,1、3600考核,1、定义：由被考核人的上级、同级、下级和客户担任考核者，从不同层次的员工中收集考核所需的信息，对被考核者进行全面的评估。 2、优点：A、多层次、多维度、多视角
10、对员工进行评价；B、全方位评价，扬长避短，避免单方评价的主观武断性。C、通过各维度之间的一定比例的互相牵制,使总的评价尽可能做到客观、公正和准确，增强绩效考核的可信度。D、考核结束，再通过反馈程序，将考核结果反馈给本人，达到改进行为、提高绩效等目的。,三、虎彩集团3600考核工作鉴定,1、3600考核,2700考核,3600考核,适用于东莞区各岗位、员工,适用于外省子公司各岗位、员工,外省子公司各岗位、员工05年底暂不考核此维度,三、虎彩集团3600考核工作鉴定,1、3600考核,考核者,优 点,缺 点,自我评估,1、员工本人是最了解自己的，有利于考 评信息的全面性。 2、能够给员工一个发表自
11、己意见的机会。 3、有利于员工的参与。,员工在评估中有高估自己能力和成效的倾向。,上级考核,1、上级比较了解员工的工作态度和表现。 2、上级最了解部门对员工的期望，即考核标准。 3、上级有责任所以比较认真。,1、上级容易因个人的喜好影响考核的客观性。 2、上级不了解员工在自己监控以外的品行。 3、上级需花大量的精力在员工的表现上。,同事考核,有助于清楚地了解员工在上级范围以外的情况,容易相互包庇、报复，使结论虚假。,下级考核,1、有利于管理的民主化。 2、使员工有被认同感，有利于调动其积极性。 3、有利于对领导进行有效的监督。,1、下级因害怕得罪上级而不敢直言。 2、容易造成上级为获得下级的好
12、评而放松对下级的管理。 3、因为无责任容易使考核流于形式。,内部客户 考 评,1、使员工强化为客户服务的观念。 2、有助于清楚地了解员工在上级范围以外的情况。,容易因工作的服务、流程关系，影响考核的客观性。,各维度评分优缺点比较,三、虎彩集团3600考核工作鉴定,2、虎彩集团3600（2700）考核,隶属下级 适用表格： 管理类、基层管理类下级评分表,同部门且同组的考核人员 适用表格：各岗位工作鉴定表,下一个工序、流程生产者, 提供服务的功能部门或 关系者。 适用表格： ICSS客户评分表、 内部客户评分表,包含间接上级、直接上级 适用表格：各岗位工作鉴定表,三、虎彩集团3600考核工作鉴定,
13、2、虎彩集团3600（2700）考核,1,2,由于岗位的不同，各岗位的上级、同级、下级、客户不尽相同，有些岗位在公司内部无其中的一个维度或多个维度，因此需要分别对待,3600（2700）考核用于虎彩员工的工作鉴定评估。,3,各维度权重 所占百分比之和为100%,三、虎彩集团3600考核工作鉴定,例：鉴定评估维度权重,2、虎彩集团3600（2700）考核,三、虎彩集团3600考核工作鉴定,3、考核标准,1、定义：考核标准犹如一根“标尺”，只有通过这根“标尺”，才能对员工的工作情况进行明确的反映与评价。2、比例性：各标准要素之间存在一定的数量比例关系，反映标准体系的统一性及配比性。3、虎彩考核标准
14、：虎彩根据3600（2700）考核的需要，设定：A、工作鉴定表 B、下级评分表C、ICSS问卷表 D、内部客户评分表,三、虎彩集团3600考核工作鉴定,3、虎彩考核标准,虎彩考核标准,工作鉴定表,ICSS问卷表,内部客户评分表,用于统一各岗位工作鉴定的重点， 使被评、参评人员有的放矢地进行工作鉴定评估。,A、用于部门对部门进行的评分。 B、由经理级相互评分，作为经理级员工的客户评分。 C、总监级客户评分取隶属经理客户评分的平均成绩。,专项岗位与相关服务部门之间的服务满意程度的调查。 A、岗位之间互评。 B、限定56名客户。,下级评分表,用于从下级的角度对上级工作进行评估。 A、管理类下级评分表
15、。 B、基层管理类下级评分表。,管理类下级评分表：适用于对总监级、经理级人员进行下级评分用。 基层管理类下级评分表：适用于对下属人数在五人（含）以上的主任、高级组长、组长级人员进行下级评分用。,3、虎彩考核标准,总监类工作鉴定表,适用于总监级、总经理级人员。,经理类及独立处室有 KPI主任类工作鉴定表,管理类经理级人员和各处室有独立KPI考核指标且有下级 的主任人员（不含营销类人员）。,基层管理类工作鉴定表,有直属下级的主任、高级组长、组长级人员的人员。,营销管理类工作鉴定表,营销中心、七彩贺卡公司、南方销售公司业务经理 及业务主管。,营销类工作鉴定表,营销中心、七彩贺卡公司、南方销售公司、物
16、流中心 业务员。,设计研发类工作鉴定表,设计人员、研发制版技术人员。,机长类工作鉴定表,印刷部、彩盒部、文具制造部机台机长人员。,基础操作类工作鉴定表,印刷部、彩盒部、品管部、文具制造部直接从事 生产操作人员。,非管理类工作鉴定表,除以上人员外，其他为生产、营销提供辅助或服务工作 的人员。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,三、虎彩集团3600考核工作鉴定,三、虎彩集团3600考核工作鉴定,3、虎彩考核标准,总监级,战略目标分解能力统筹运营能力变革与创新能力领导团队能力建立人才梯队能力建立学习型组织能力,对集团某版块/子公司经营与管理系统各项经营管理决策的正确性及高效运作、人才培养承担直接责任。,经理级,目标分解能力统筹运营能力变革与创新能力培育部属能力个人学习与团队学习团队凝聚力,对经营战略的充分解码和部门的管理决策及高效运作、人才培养承担责任。,
