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1、,第二章招聘与配置,人力资源管理师二级职业资格认证培训,主讲人 陈理得,理论分值:15分实操分值:15分合计分值:30分,本章概览,第一节 员工素质测评体系的构建（一）知识 1. 基本原理（3个） 2. 素质测评类型（4个） 3. 主要原则（5个） 4. 量化的主要形式（4个） 5. 素质测评的标准体系 6. 品德测试 7. 知识测试 8. 能力测试 （二）能力 1. 测评具体实施（4个阶段） 2. 案例（7个步骤）,第二节 面试的组织与实施1. 面试的基本程序 2. 结构化面试的组织与实施 3. 群体决策法的组织与实施第三节 无领导小组讨论的组织与实施1. 操作流程 2. 题目设计 P135
2、,第一节 员工素质测评体系的构建 P72,一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理 人生而不平等 同样的工作不同的人做,有不同的结果和效果（二）工作差异原理1. 工作任务的差异2. 工作权责的差异3. 工作岗位对人要求的差异*（三）人岗匹配原理人岗匹配的四个相匹配 P73 1. 工作要求与员工素质相匹配2. 工作报酬与员工贡献相匹配3. 员工与员工之间相匹配4. 岗位与岗位之间相匹配,员工素质测评的类型 P74 1. 选拔性测评:选拔优秀员工（特点） 2. 开发性测评:开发员工素质 3. 诊断性测评:了解现状或查找根源不公开 全面 系统（特点） 4. 考核性测评:鉴定或验证某种素质 概括性
3、 信度和效度,选拔性测评的特点 P74 1.强调测评的区分功能2.测评标准刚性强3.测评过程强调客观性4.测评指标具有灵活性5.结果体现为分数或等级,诊断性测评的特点 P74 1. 测评内容或者十分精细或者全面广泛 2. 结果不公开 3. 有较强的系统性,员工素质测评的主要原则 P74-75,1.客观测评与主观测评相结合 2.定性测评与定量测评相结合 3.静态测评与动态测评相结合评价中 心、面试、观察评定具有动态性 心理测验是 静态的 4.素质测评与绩效测评相结合 5.分项测评与综合测评相结合,员工素质测评量化的主要形式 P76,一次量化：又称实质量化;一次计量 二次量化：先定性后定量;二次计
4、量 类别量化：先分类后计量 模糊量化：同时划分到类别，再分别计量 顺序量化：所有对象两两比较后排名（表2-2） 等距量化：排列有顺序，差异相等（表2-2） 比例量化：排列有顺序且为倍数关系（表2-2） 当量量化：用中介变量将不同类别作近似量化把不同类别不同质的素质进行量化，实现数值综合,P78 表 2-2P79 表 2-3,素质测评标准体系 P79-80,素质测评标准体系的要素（三要素）1. 标准：指内在的规定性，常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定（1）从揭示内涵看，三种：客观形式：打字速度等主观评价：工作难度等半客观半主观：能力测验分数等（2）从表示形式看，三种：评语短句式：对
5、要素作为评价设问提示式：以问题的形式来提示方向指示式：只规定测评方向，标志和标度自行把握,2.标度：外在形式划分，常表现为对素质行为 特征或表现的范围、强度和频率的规定量词式：多、较多、一般、较少 等级式：优、良、中、差 数量式：以分数来提示变化定义式：用语言描述各个标度的范围与级别差综合式：综合两种或多种标度形式3. 标记：即对应不同标度的符号表示,测评标准体系的构成 P81,横向结构：将要素分解并列出项目1. 结构性要素（静态）2. 行为环境要素（动态）3. 工作绩效要素（综合表现）纵向结构：对横向结构各素质的层层分解使 其可操作化1. 测评内容2. 测评目标3. 测评指标,测评标准体系的
6、类型 P84,效标参照性标准体系常模参照性指标体系,品德测评法 P84,FRC品德测评法问卷法投射技术特点：1. 测评目的的隐蔽性2. 内容的非结构性与开放性3. 反应的自由性,知识测评 P85,认知目标由低到高的六个层次：知识理解应用分析综合评价,能力测评 P86,一般能力测评智力测验特殊能力测评专业特色测验创造力测评创新能力学习能力测评心理测试面试情景测试,员工素质测评的实施 P86,四个阶段：一.准备阶段二.实施阶段三.测评结果调整四.综合分析测评结果,准备阶段的工作 P86,1. 收集必要的资料2. 组织强有力的测评小组公正 有主见 经验 文化 事业心 正派 熟悉3. 测评方案的制定4
7、. 选择合理的测评方法测评方法选择考虑四个指标：效度公平程度实用性成本,实施阶段的工作 P89-90,1. 测评前期总动员（培训）2. 确定测评时间和环境3. 实施测评操作程序：陈述指导语按照方案实施操作回收测评数据,测评结果的调整 P90,1. 引起误差的原因标准不明确晕轮效应近因误差感情效应参评人员训练不足,2. 结果处理常用分析方法集中趋势分析(算术平均数中位数)离散趋势分析(标准差) 相关分析因素分析3. 测评数据处理绘制曲线图,4. 测评结果的调整 P92测评结果的描述:数字和文字描述员工分类:调查分类和数学分类两种标准测评结果分析方法:要素分析法结构 归纳 对比综合分析法综合分析测
8、评结果曲线分析法对被测评对象素质分析,第二节 面试的组织与实施 P100面试概念（P100）面试主要用于员工的终选阶段，也可用于初选 和中选阶段。面试的特点：1. 以谈话和观察为主要工具2. 是一个双向沟通的过程3. 有明确的目的性4. 按预先设计的程序进行5. 考官与应聘者在面试中的地位是不平等的,面试的类型 P100,面试的发展趋势 P100形式多样化以结构化为主提问的弹性化测评内容不断扩展全方位考官专业化理论和方法不断发展,面试的基本程序 P101,准备阶段实施阶段总结阶段评价阶段,准备阶段 P101,1. 制定面试指南2. 准备面试问题3. 评估方式确定4. 培训面试考官,实施阶段 P
9、104,1. 关系建立阶段（暖场）（封闭性问题）2. 导入阶段（开放式）3. 核心阶段（行为性、探索性、假设性）4. 确认阶段（开放式）5. 结束阶段（行为性或开放性）,总结阶段 P106,1. 综合面试结果2. 面试结果反馈：录用面谈、签合同、辞 谢通知书3. 面试结果存档,评价阶段 P106,总结经验,面试中的常见问题 P107,1. 目的不明确2. 标准不具体3. 缺乏系统性4. 问题设计不合理5. 考官偏见 首因效应对比效应晕轮效应录用压力,面试的实施技巧 P109-110,1. 充分准备2. 灵活提问3. 多听少说4. 提取要点5. 阶段总结6. 排除干扰7. 克服偏见8. 倾听思考
10、9. 注意肢体语言,招聘中应注意的问题 P111,1. 简历并不代表本人2. 工作经历比学历更重要3. 不要忽视求职者的个性特征4. 让应聘者更多地了解组织5. 给应聘者更多的表现机会6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7. 关注特殊的应聘者8. 慎重做决定9. 注意自身形象,结构化面试的组织与实施 P113,结构化面试问题的类型:（七种）1. 背景性2. 知识性3. 思维性4. 经验性5. 情境性6. 压力性7. 行为性,行为描述面试法 P114,行为描述面试（BD）的实质:1. 用过去的行为预测未来的行为2. 识别关键性的工作要求3. 探测行为样本,行为描述面试假设前提 P114,1. 过去
11、的行为预示将来的行为2. 说和做是截然不同的两码事即 行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表 现，而不是对未来表现的承诺,行为描述面试的STAR原则,P114Situation:情境Target:目标Action:行动Result:结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能。,行为描述面谈提纲范例,请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。你要从事的工作任务是什么？ 接到任务后你怎么办？ 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？ 你在这个过程中遇见困难了吗？ 你最后完成任务的情况如何？,选拔性素质模型结构化面试步骤 P115,1. 构建选拔性素质模型 52. 设
12、计结构化面试提纲 43. 制定评分标准及等级评分表 表2-30、314. 培训面试官以提高信度与效度 45. 结构化面试及评分 6. 选拔与决策 5,构建选拔性素质模型的步骤 P115,1. 组建测评小组2. 从内部选定测验样本3. 对样本测验,总结被测人员的素质特 征4. 汇总测评结果,列出招聘岗位素质表5. 将素质表中的各素质分级,绘制素质 线,构建素质模型,决策的步骤 P118,1. 淘汰不具备关键素质的人选2. 对侯选人的指标负分作平方和S处理3. 对S相等的人比较正分的数量4. S相等正分数量相等的人作正分累加5. 根据招聘人数要求择优录取,结构化面试的开发 P118,1. 开发标准
13、2. 构建模型3. 设计问题4. 确定评分标准注意：结构化面试应用举例行为描述面试的应用举例 P120,招聘决策群体决策法,定义：在招聘活动中，组建决策团队，由具有 不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和 打分，最后综合各决策人员的意见，得出结论。 特点：全面、客观、科学、有效 步骤：建立招聘团队；实施招聘测试；做出聘 用决策注意：招聘团队的构成：高层，人力资源管理人员、 用人部门的经理和员工，而且要确定各招聘人员的评 价权重。,群体决策的组织与实施 P122,群体决策法的特点:1. 决策人员来源广泛2. 决策人员不唯一,避免主观提高客观性3. 科学有效,群体决策的步骤 P123-124,1
14、. 建立招聘团队2. 实施招聘测试3. 做出录用决策(一定要掌握计算过程),第三节 无领导小组讨论的组织与实施 P124,无领导小组讨论的操作流程1.评价中心的含义2.无领导小组讨论的概念3.无领导小组讨论的类型4.无领导小组讨论的优缺点,评价中心的含义 P125,概念:从多角度对个体行为进行标准化评估的各 种方法的总称。评价中心被认为是当代人力资源管理中识别人 才最有效的工具。作用:1.选拔员工 2.培训诊断 3.技能发展内容:无领导小组讨论;公文筐测验;案例分析; 管理游戏等。,无领导小组讨论的概念 P126,是由一定数量的一组被评人(6-9人),在 规定时间内就给定的问题进行讨论,讨论中
15、 各个成员处于平等的地位,并不指定小组的 领导者或主持人。,无领导小组讨论的类型 P126,无领导小组讨论的优点 P127,1. 人际互动效应2. 在被评价者之间产生互动3. 过程真实，易于评价4. 被评价者难掩缺点5. 测评效率高,无领导小组讨论的缺点 P128,1. 题目质量影响测评质量2. 对评价者和测评标准的要求较高3. 应聘者表现易受其他成员影响4. 被评价者行为仍有伪装的可能性,无领导小组讨论的程序 P128,无领导小组讨论的前期准备1. 编制讨论题目2. 设计评分表3. 编制评时表4. 对考官培训5. 选定场地6. 确定讨论小组,无领导小组讨论的实施阶段 P130,1. 宣读指导
16、语2. 讨论阶段（观察点：发言内容；发言形式 及特点；发言的影响）3. 评价与总结评估被评价者以下方面：参与程度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣感,无领导小组讨论的题目设计P135,原理冰山模型洋葱模型,素质冰山模型,技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。,
