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1、建设工程监理组织,组织结构学：侧重组织的静态研究，目的是建立一种精干、合理、高效的组织结构；组织行为学：侧重组织的动态研究，目的是建立良好的组织关系。,第一节 组织的基本原理,一、组织和组织结构 组织的概念,组织:就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。具有三个特征: 目标是组织存在的前提； 没有分工与协作就不是组织； 有不同层次的权力和责任制度。 组织的特点：其他要素可以相互代替，而组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代；但是，组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。,二、组织结构,组织内部
2、构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系联系方式，称为组织结构。 内涵：1、确定正式关系与职责的形式 2、向组织各个部门或是个人分派任务和各种活动的方式 3、协调各个分离活动和任务的方式 4、组织中权力、地位和等级关系,二、组织结构,（1）组织结构与职权的关系组织结构为职权关系提供了一定的格局。组织中的职权指的就是组织中成员间的关系，而不是某一个人的属性。,职权,权利,？,1组织结构与职权的关系:组织结构与职权形态之间存在着一种直接的相互关系，组织中的职权指的是组织中成员间的关系，而不是某一个人的属性。职权的概念是与合法地行使某一职位的权力紧密相关的，而且是以下级服从上级的命令为基础的。 2组
3、织结构与职责的关系:组织结构与组织中各部门、各成员的职责的分派直接有关。组织机构为职责的分配和确定奠定了基础，而组织的管理则是以机构和人员职责的分派和确定为基础的，利用组织结构可以评价组织各个成员的功绩与过错，从而使组织中的各项活动有效地开展起来。 3.组织结构图:组织结构图是组织结构简化了的抽象模型。但是，它不能准确、完整地表达组织结构，不能说明职权的程度和评价职位间的横向关系。,二、组织设计组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，组织设计有以下要点：(1)组织设计是管理者在系统中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程；(2)该过程既要考虑系统的外部要素，又要考虑系统的内部要素；
4、(3)组织设计的结果是形成组织结构。 （一）组织构成因素组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。各因素是密切相关、相互制约的。,1管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间的等级层次的数量。管理层次可分为三个层次，即决策层、协调层和执行层、操作层。 决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针以及实施计划，必须精干、高效； 协调层的任务主要是参谋、咨询职能，其人员应由较高的业务工作能力，执行层的任务是直接协调和组织人财物等具体活动内容，其人员应有实干精神并能坚决贯彻管理指令； 操作层的任务是从事操作和完成具体任务，其人员应有熟练的作业技能
5、。组织的最高管理者到最基层的实际工作人员权责逐层递减，而人数却逐层递增。,2管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。某级管理人员的管理跨度的大小直接取决于这一级管理人员所需协调的工作量。管理跨度越大，领导者需要协调的工作量越大，管理的难度也越大。 3管理部门:如果管理部门划分不合理，会造成控制、协调困难，也会造成人浮于事，浪费人力、物力、财力。管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织结构。 4管理职能:组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽
6、责。,（二）组织设计原则项目监理机构的组织设计一般需考虑以下几项基本原则：1集权与分权统一的原则:在任何组织中都不存在绝对的集权和分权。在项目监理机构设计中，所谓集权，就是总监理工程师掌握所有监理大权，各专业监理工程师只是其命令的执行者；所谓分权，是指在总监理工程师的授权下，各专业监理工程师在各自管理的范围内有足够的决策权，总监理工程师主要起协调作用。,2专业分工与协作统一的原则:对于项目监理机构来说，分工就是将监理目标，特别是投资控制、进度控制、质量控制三大目标分成各部门以及各监理工作人员的目标、任务，明确干什么、怎么干。 在分工中特别要注意以下三点： 1）尽可能按照专业化的要求来设置组织机
7、构； 2）工作上要有严密分工，每个人所承担的工作，应力求达到较熟悉的程度； 3）注意分工的经济效益。所谓协作，就是明确组织机构内 部各部门之间和各部门内部的协调关系与配合方法。 在协作中应该特别注意以下两点： 1）主动协作。明确各部门之间的工作关系，找出易出矛盾之点，加以协调。 2）有具体可行的协作配合办法。对协作中的各项关系，应逐步规范化、程序,3管理跨度与管理层次统一的原则:在组织机构的设计过程中，管理跨度与管理层次成反比例关系。当组织结构中的人数一定时，管理跨度加大，管理层次就可适当减少；反之，跨度缩小层次就会增多。应该在通盘考虑影响管理跨度的各种因素后，在实际运用中根据具体情况确定管理
8、层次。 4权责一致的原则:在项目监理机构中应明确划分职责、权力范围，做到责任和权力相一致。组织的权责是相对预定的岗位职务来说的，不同的岗位职务应有不同的权责。权大于责就容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；责大于权就会影响管理人员的积极性、主动性、创造性，使组织缺乏活力。,5才职相称的原则:职务设计和人员评审都可以采用科学的方法，使每个人现有的和可能有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所。 6经济效率原则:项目监理机构设计必须将经济性和高效率放在重要地位。应组合成最适宜的结构形式，实行最有效的内部协调，使事情办得简洁而正确，减少重复和扯皮。 7弹性原则:组织机
9、构既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，又要随组织内部和外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整与变化，使组织机构具有一定的适应性。,三、组织机构活动基本原理 （一）要素有用性原理一个组织机构中的基本要素有人力、物力、财力、信息、时间等。运用要素有用性原理，首先应看到人力、物力、财力等因素在组织活动中的有用性，充分发挥各要素的作用，根据各要素作用的大小、主次、好坏进行合理安排、组合和使用，尽最大可能提高各要素的有用率。 一切要素都有作用，这是要素的共性，而且还有个性。因此，管理者在组织活动过程中不但要看到一切要素都有作用，还要具体分析各要素的特殊性，以便充分发挥每一要素的作用。,（二）动态相
10、关性原理组织机构内部各要素之间既相互联系，又相互制约；既相互依存，又相互排斥，这种相互作用推动组织活动的进行与发展。这种相互作用的因子，叫做相关因子。充分发挥相关因子的作用，是提高组织管理效应的有效途径。事物在组合过程中，由于相关因子的作用，可以发生质变。整体效应不等于其各局部效应的简单相加，这就是动态相关性原理。,（三）主观能动性原理人是生产力中最活跃的因素，组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出来。 （四）规律效应性原理组织管理者在管理过程中要掌握规律，按规律办事，把注意力放在抓事物内部的、本质的、必然的联系上，以达到预期的目标，取得良好效应。规律与效应的关系非常密切，一个成功的
11、管理者懂得只有努力揭示规律，才有取得效应的可能，而要取得好的效应，就要主动研究规律，坚决按规律办事。,一、平行承发包模式特点 所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的。,第二节建设工程组织管理基本模式,采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素： 1）工程情况。建设工
12、程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。 2）市场情况。首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。 3）贷款协议要求。对两个以上贷款人的情况，可能贷款人对贷款使用范围、承包人资格等有不同要求，因此，需要在确定合同结构时予以考虑。,平行承发包模式的优缺点: 1优点: 1)有利于缩短工期。设计阶
13、段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。 2)有利于质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。 3)有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。,2缺点: 1)合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工
14、作。 2)投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。,二、设计或施工总分包模式,1.特点所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位。,设计分包单位A,业主,设计总包单位,分包总包单位,设计分包单位B,设计分包单位C,施工分包单位X,施工分包单位Y,施工分包单位Z,二、设计或施工总分包模式,2.优点(1)有利于建设工程的组织管理，有利于业主的合同管理，协调工作量
15、减少。(2)有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。(3)有利于质量控制。既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可。(4)有利于工期控制。 3.缺点(1)建设周期较长。不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。(2)总包报价可能较高。竞争相对不甚激烈，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价,三、项目总承包模式,1.特点所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。,项目业主,项目总承包单位,设
16、计单位A,设备供应单位,设计单位B,设计单位C,施工单位X,施工单位Y,施工单位Z,材料供应单位,三、项目总承包模式,2.优点(1)合同关系简单，组织协调工作量小。(2)缩短建设周期，设计阶段与施工阶段相互搭接。(3)利于投资控制，可以提高项目的经济性，但这并不意味着项目总承包的价格低。 3.缺点(1)招标发包工作难度大，合同管理的难度一般较大。(2)业主择优选择承包方范围小，往往导致合同价格较高。(3)质量控制难度大。,四、项目总承包管理模式,1.特点所谓项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。项目总承包管理单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量。,项目业主,项目总承包管理单位,设计单位A,设备供应单位,设计单位B,设计单位C,施工单位X,施工单位Y,施工单位Z,材料供应单位,四、项目总承包管理模式,2.优点合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利。3.缺点(1)监理工程师对分包的确认工作十分关键。(2)项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。,
