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1、弱者如何变为强者？ 弱小的公司如何变为强大的公司？ 弱小的民族如何变为强大的民族？ 强者如何变的更强？ 这一切是如何改变的？,一个真实的故事 从丑小鸭到白天鹅,丰田神话,50年代10个日本人相当于1个美国人的生产率70年代后期，2个美国人才顶一个日本人80年代汽车研发，通用需要60个月，丰田仅需30个月美国平均库存是2周，丰田是2小时资金周转美国6-7次/年，丰田100次/年1982-1990年，美国车型从36到53，丰田从47到842002年，丰田年产超过600万辆，完全相同的汽车平均10辆,说明：以上资料来源于“Lean Production”一书及相关媒体资料背景是日美汽车制造业,200
2、2年丰田camry荣获全美销量第一，,2002年“美国汽车殿堂”明确表示将本年度“最高领导人奖”授予丰田汽车公司的张富士夫社长。“美国汽车殿堂”认为张富士夫社长不仅是一位具有非凡领导才干的企业经营者，而且 “无论是在汽车行业，还是作为整个制造业的代言人都做出了卓有成效的业绩”。,“不是照搬美国，而是要结合本国国情创造性地运用批量生产方式，生产出性能和价格两方面都能与外国车抗衡的国产车。”,椭圆是具有两个中心的曲线，体现了客户与汽车制造者心心相印。竖椭圆与横椭圆组合在一起，表示TOYOTA的第一个字母T，背后的圆表示TOYOTA的先进技术在世界范围内延展，以及在未来、在宇宙中飞翔的无限可能性。,
3、丰田喜一郎,2002年即将结束了，纵观当今世界的经济格局，尽管处于中心地位的美国目前还保持着不错的消费趋势，但伊拉克局势以及企业利益回收缓慢等令人担优的问题仍然是有增无减。再看看我们所处的日本，受起源于美国的急剧的全球性股价下跌、以及无休止的通货紧缩的影响，不得不承认日本经济仍然处在一种非常严峻的形势之中。 在这种情况下，我们动员整个集团的力量，一方面在降低生产成本方面做出了巨大的努力，同时在国内外开展了积极的商品投入。在中国，包括已经在天津市开始的轿车项目在内，我们正在努力地扩大在当地的生产，同时在其他领域里我们也脚踏实地地做了许许多多的工作。这些努力使整个集团在全世界的汽车销量今年首次超过
4、了600万辆，国内市场占有率再创新高，年度联结经常收益超过了1兆日元，中期决算更是达到了有史以来的最高水平。从整体上来看，可以说2002年是值得高度评价的一年。 正如今年4月我在对公司内部发表“2010年展望“时曾经说过的那样“我们将以饱满的热情和旺盛的斗志去挑战所有的变革。“,逆境中勇于拼搏,高级咨询顾问 邓宁,用友软件股份南京分公司,今日主题,何为企业核心竞争力业务运作的流程模式问题与挑战U8-ERP的解决之道 应用案例分析实施方法论问与答,1,2,3,4,5,6,7,“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义”毛泽东,“无为而治”与“三个代表”,推动,拉动,市场 客户意愿,企业 成本领
5、先 标新立异 市场细分,目标、整体、一致、动态、递阶,成本、质量、个性、速度、服务,按需流动 消除浪费,Assemble-to-Order 订单组装,Make-to-Stock,ENG,PROD,PROD,PROD,Make-to-Order订单生产,Engineer-to-Order订单设计,Make-to-Stock 备货生产,Production Based on Forecast 根据预测生产,Production Based on Customer Order 根据客户订单生产,Stock Point 库存点,Raw Materials 原材料,Components 零部件,Semi
6、 - Finished 半产品,FinishedGoods 产成品,企业特点生产方式的变革,Make-to-Stock备货生产,Customer 客户,Supplier 供应商,客户导演的价值流,客户定义价值 Value价值流起决于业务流 Value Stream连续流动 Flow拉动 Pull尽善尽美 Perfection,精益制造与流程再造,关注流程而不是组织与技术,在客户需要时提供他们想要的产品 消除浪费降低成本 通过个性化增加产品附加值,敏捷反应 精益生产,资金1,原料,产品,资金2,呆帐,积压,过量,采购,生产,销售,产品研发,速度取胜假如产品生命周期五年，若迟投产半年将损失三分之一
7、的利润，若被竞争者抢先进入市场，将可能导致开发失败。,研发方式-QFD,什么是浪费,浪费： 所有消耗了时间、精力或成本而不增值的活动 浪费仅仅是问题的征兆而不是问题的根源 浪费表明系统（过程或价值流）存在有问题,超产 不必要的搬运 多余的动作 所有的等待 质量缺陷 库存 所有非增值过程和活动,整体与部分,目标性整体性一致性动态性递阶性,对库存的理解,实现6 的措施： 操作者对质量负责，甚至取消质检工序 操作者自己做主在检查出缺陷时停止工作，就地消除产生缺陷的原因 出错保护设计（Poka Yoke）防止工作过程产生缺陷 过程、操作的标准化 先进先出（FIFO）便于质量跟踪 找出根本原因分布图、鱼
8、刺图、分类分析等。, 在质量分布的正态曲线中， 代表偏离名义值的标准，3s的差错率为0.27%, 6 的差错率.00034% 在质量管理方法中，6 是摩托罗拉公司发明的一个原则：产品或服务偏离用户需求值的差错率为3.4/百万，近于尽善尽美。,6原则,今日主题,何为企业核心竞争力业务运作的流程模式问题与挑战U8-ERP的解决之道 应用案例分析实施方法论问与答,1,2,3,4,5,6,7,企业核心业务流程示意图,营销部,生产部,物资部,财务部,委外计划,国内采购,采购计划,自制计划,生产计划,订单信息 (国内/国外),销售发货,国外采购,应付,应收,总账,质检,质量部,装配计划,直接采购,代理采购
9、,库房,日常销售,技术部,设计与变更,今日主题,何为企业核心竞争力业务运作的流程模式问题与挑战U8-ERP的解决之道 应用案例分析实施方法论问与答,1,2,3,4,5,6,7,客户需求与设计变更，从设计明细表（EBOM）到生产明细表（PBOM）毫无疑问，企业正朝着以客户为中心的生产方式的变革，客户需求多样化导致设计变更的频繁化。这些需求包括全新功能与性能、功能与性能的增减、改进，新材料、新工艺的运用，对不同设计版本的发布、管理、控制。以及按客户的要求根据标准的零部件作出配置。EBOM到PBOM的及时同步是ERP成功运用的关键。如何解决边设计边生产的问题?如何解决特征件、可选件、替代件、取代件？
10、,问题与挑战（1/5）,计划还是定单，的确是个问题目前企业正面临日趋激烈的竞争环境，表现为品种需求的多样化、质量的提高与交货期的缩短，可是由于缺少科学的多层次、动态、滚动计划系统，我们只能以手工的方式编制生产作业计划、采购计划，由于种种原因，计划频繁变动，造成大量的重复劳动,又由于手工计划的不准确，导致库存的积压或缺料现象，反过来又导致计划的变动，造成恶性循环。问题:按计划还是按定单生产? 安计划生产会导致库存积压，而安定单生产有难于满足客户的交货期要求，要求最好是推拉结合。,问题与挑战（2/5）,如何快速、合理、科学的报价及跟踪？由于客户个性化需求越来越多，客户的差别、地区的差别、行业的差别
11、造成及时、合理、科学的报价也愈发艰难，结果影响了客户响应时间，降低了客户满意度，过高的报价造成丢单，过低的报价造成利润的损失甚至亏损。同时有效的跟踪流程可以对销售的工作质量作定量的分析可以总结客户的心理反映，提高签单率。问题：报价的准确性、及时性、共用性难于统一。,合同（定单）签定与变更审批的复杂性与科学性如何？通常每家企业均有自己的合同审批流程，问题是是否严格的去执行？严格执行的代价是什么？严格执行的结果又怎么样？到底如何去做？合同的变更同样有一整套的流程，变更主要包括数量、时间、规格尺寸，所以要求提供能否变更、变更的条件及代价。问题：合同（定单）审批与变更涉及客户信誉、成本、采购、工艺技术
12、、交付能力、交货期等多项内容，跨越多个部门，审批周期较长，更重要的是由于缺乏定额标准等基础数据，造成审批结果只是个拍脑袋的过程，缺乏科学的依据，导致合同审批实效不大，流于形式。,如何有效、全程跟踪客户定单？为了确保定单顺利交付，及时响应客户对定单的查询、修改，了解客户个性化的需求及售后服务的需要，企业必须建立全程的客户定单监控及责任分解系统，其中包括对定单中特征件、选件的掌握，定单制造及委外状况、工序级的进度、质量监控以及代用品、用料批次的记录、跟踪。提供定单等级的管理，能及时把握其轻重缓急。,问题与挑战（3/5）,采购流程的优化及基于物品的供货策略如何控制?采购人员大部分的精力用于编制计划、
13、紧急采购、督办和解决生产缺料问题。由于缺乏来自于实际业务执行过程的量化数据使得采购计划往往与生产计划脱节；紧急采购、计划外采购不集中，随意采购，缺少依据；缺少个性物品（如ABC分类、进口的、生产物料、辅料、非生产物料）的供货策略及可变动的供货提前期。 MRP、再定货点法、请购。,限额领料、及车间作业的管理与生产调度目前很多企业采用领料制，常开了领料单后得知库存无货或缺料，再收回领料单，造成工作不便，而一些呆滞料却不能及时发现和利用。由于未采取限额及齐套领料方式，造成生产的不均衡；不利于质量的控制；造成一定的浪费。突发事件，如临时的插单、定单的调整（增、减、提前、推迟）、定单的优先级、设备损坏、
14、供应商的违约等）都会给正常的计划带来影响，面对现状，调度人员如何面对？ N条生产线生产M种产品的计划与调度问题,问题与挑战（4/5）,无法作到动态库存管理，库存信息不能共享相对静态准确率较高，虽有盘点要求，但执行效果、及时性难以保证，计划、业务人员最关心的业务库存台帐（可用库存量）无法提供，适时动态库存也难准确，包括对委外库存情况的掌握。对存货控制的安全预警能力弱，缺少动态安全库存库存物料依靠手工管理没有能力做到在每种物料仓储零界点到来之前提前准确、及时向有关业务人员预报、预警。如：质保期限到达之前自动预警，低于安全库存自动预警、物资超储自动报警等，及库龄、呆痴料分析。,质量是制造出来的？虽然
15、很多企业都通过了ISO9000系列、QS、GMP等质量认证，也有一些质量管理流程，但真正执行的又如何？如何体现ERP与ISO9000的关系，如何在ERP中实现对ISO9000流程及文档资料的管理？目前大部分企业的产品质量还是不错的，但它们是制造出来的吗？满足这些质量的成本有竞争力吗？提示： 质量管理流程为什么难于执行？质量与成本的关系？能否永远制造合格的产品？ 信息化能帮我们做什么？,问题与挑战（5/5）,成本如何核算？成本无法按照订单或单品核算，成本信息无法支撑产品定价和责任部门绩效考核。成本基础工作薄弱。企业尚无完整的定额资料和标准成本数据，无法准确的分配各种单品的成本和制定准确标准成本；
16、 成本计算不准确。由于目前成本核算仍然借助于账务系统，成本计算数据来自于账务系统，而不是直接来自于业务系统，因此成本计算的结果存在着结构性的缺陷。,今日主题,何为企业核心竞争力业务运作的流程模式问题与挑战U8-ERP的解决之道 应用案例分析实施方法论问与答,1,2,3,4,5,6,7,影响企业核心竞争力的因素是多方面的ERP仅是具有管理思想的信息化工具企业战略、环境、文化、机制、技术是决定性的企业运作流程的合理性比软件本身更重要专业咨询顾问的作用不可忽略知识的转移是企业上ERP的本质企业的发展速度取决于其学习的速度上ERP的过程就是学习的过程,解决方案对ERP的认识,彼得.杜拉克 : 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。,是否看见马？ 敢不敢跳上去？ 能否驾驭好？,
