《银行分行绩效管理办法介绍》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银行分行绩效管理办法介绍（103页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,银行分行人力资源部,银行分行绩效管理办法介绍,人力资源管理改革势在必行!,2,培训讲课大纲为什么要讲绩效管理?是管理者的事,还是员工的事?绩效管理在企业管控中的作用.企业为什么需要管控?企业如何提高管控力?员工在企业管控中的地位和作用,3,一提问:企业的发展靠能人吗?举例:红塔褚时健时代长虹倪运峰时代青岛啤酒彭作义时代.P7回答:依靠能人的企业大多会面临失败,根本原因在于企业没有可以持续发展的机制. 没有了你,企业靠什么运行?-众多中国企业的管理者应该认真思考的问题.,4,二提问:企业的发展靠管理吗?光管不控.举例:p7拥有出色管理能力却实现不了目标?回答:因为没有运用系统化的控制方式,管
2、理强调领导力,更多的是注重个人能力;控制则讲求规则,体系的能力.,5,三提问:管控是什么? 举例:通用电气公司总裁韦尔奇围绕“数一数二“目标 P9 回答:管控要有依据-目标.要有标准,要有评估,6,四管控系统的核心是以目标为经营核心,形成以标准为导向,责任为根本,修正为保障,奖惩为基准的运营机制,致力于激发员工的自我责任强化组织标准意识打造内部竞争体制 -企业进行自运营状态,7,管控力第一阶段: 目标标准和四大支点P10 五管控的前提:目标.举例:湖北省分行的三步走战略目标,解决了湖北分行未来的发展目标和方向问题,描绘了湖北行未来的美好愿景,并通过具体计划目标,告诉大家经过共同努力是完全可以实
3、现的. 没有目标,员工就会失去前进的方向,没有评估的依据,一但出现问题没有任何人可承担责任.,8,六只有拥有清晰标准的目标才能够产生真正的管控力.七管控力的源泉是目标和标准,四个支点是:透明公平竞争评估,六个平台:共享竞争信息责任关键点激励平台透明-企业的经营环境,公开的目标公开的标准公开的评估和修正:发现问题迅速暴露. 公平-员工积极性和主动性的根本原因所在.例“摩托罗拉尊重每一位员工“作为公司的宗旨.,9,内部竞争-激发员工活力的重要方式之一. 赢的愿望 及时进行评估-没有人愿意成为最差的人,10,管控力第二阶段P13 八核心是明确责任.企业的目标必须分解为各个部门和个人的子目标,子目标的
4、实现与否决定着企业整体目标的实现与否. 子目标-责任人,管理者必须要清楚该责任人能否顺利完成目标. 任务交给没有能力的人是许多管理者的失误.举例:诸葛亮错失街亭,11,第三阶段是跟踪九核心是修正,跟踪阶段的意义在于发现问题,解决问题,发现去责难,而不是去解决.责难是最愚蠢的做法,不但无益于问题的解决还会严重挫折责任人的自信心和积极性.不懂激励的管理者是失败的管理者.,12,结论: 规划分解跟踪评估是管控系统的四大步骤,环环相扣.,13,十管控力解决企业运营六大问题P14-员工没有工作责任心(目标的确失失去方向) -员工业绩没有清晰的评估标准(导致工作热情的失去) -能者多劳(员工潜能和能人的依
5、赖) -自我凌驾于责任之上(自我第一责任第二) -经营目标常常落空 -责任错位导致执行力差(没有明确的岗位责任),14,十一举例:诸葛亮是个无能的管理者:用人不当后继无人事必躬亲自我放大P128十二举例员工为什么不能干?领导者的第一要务是释放员工的潜能,一个让员工无法发挥才华的领导者是失败的.十三员工的责任心是从控制和激励中来.P130,15,十四红绿灯的规则和制度:中国企业平均寿命仅为2.7岁 P131-没有红绿灯是个什么样?(责任不清) -有红绿灯,没有警察行不行?(没有处罚,规则就是摆设) -红绿灯系统为什么能有效?公平,对规则的敬畏,16,结论: 韦尔奇卓越管理者的策略管控系统的价值正
6、是在于为企业建立近似于红绿灯的规则和制度,同时配合专门的跟踪部门对员工进行全面的跟踪和修正,类似于交通管理的管理方式.自运营状态.,17,十五在企业的管控系统中作为人力资源的个体能做什么?向管理要效率 P140人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源,效率的高低取决于管理层的管理能力.企业能否提高经营效益,能否使员工提高工作绩效.误区:-对营销人员的工作效率听之任之(寄生虫)-营销管理大多采取“人管人“方式(内耗),18,十六六个平台: 共享竞争信息责任关键点激励平台分享是打破企业内部隔阂最有效的方式. 激励和竞争=激情 信息互动准确决策 责任书,两个或两个以上必定发生推卸责任. 激励,每个
7、人都希望被赏识. 到目前为止，并没有多少企业真正将激励作为管理的主要方式。激励的基点便是建立在“每个人都希望被赏识”的基础上的。 任何时候都应将鼓励别人当作是最好的管理方式。,19,结论：结合目标和标准两个基点，共享、竞争、信息、责任、关键点、激励六个平台形成了一个完善的管控体系。 这一体系使得管理者成为公正的裁判，在这一体系中的员工都深深知道自身的工作职责，以及需要达到的标准-企业由此获得一种稳定的秩序，进入了自运行状态。更重要的是这一体系使得企业拥有了公平公正的评估方式，打破了以往由能人或哪个人说了算的企业管理格局，从而使得每个员工都能够得到最真实的价值体现。管控不是限制而是激发潜能。,2
8、0,目标管控的根本在于两点： 目标和标准没有目标，就没有管控的主体，也就必须采取人管人的方式；没有标准，公司内部必定存在着不公正，不公正现象的存在是打击员工士气的最大敌人。,21,介绍我行绩效管理重点学习员工绩效管理实施细则,22,人力资源管理改革势在必行!,绩效管理是人力资源管理的重要平台之一。是支持全行落实发展战略、实现经营目标的有效途径；是帮助各级管理者强化管理责任、提升管理水平的重要手段；是促进员工职业发展和全行整体绩效进步的科学方法；是增强我行核心竞争力，提高经营效益，促进各项事业全面、协调、健康、可持续发展的必然选择！,23,我行实施绩效管理的理论基础 我行进行绩效管理的基本做法
9、绩效管理过程中应关注的问题,今日议题,人力资源管理改革势在必行!,24,我行实施绩效管理的理论基础,25,26,27,28,1.设定组织的长远战略目标2.明确三至五项战略主旨3.制定战略路径图4.建立目标体系5.确定实施计划,建立平衡计分卡的基本步骤,中国银行的战略主旨包括五个方面1.持续发展（财务） 2.满足客户（客户） 3.降低风险（工作进程） 4.提高效率（工作进程） 5.提高能力（学习与成长）,29,年初，经理与员工讨论个人目标，要求员工签字确认 注重绩效管理的全过程性，讲求高质量的沟通 年底以目标完成情况为依据进行考核，强制分等（优秀、良好、刚达到标准、达到标准中的一些、达不到标准）
10、，根据考核结果决定奖金和晋升 开发了能力测评体系，测量员工的能力,年初，高层与各部门主管一同讨论经营计划和绩效目标 年中，主管对员工进行绩效辅导与沟通，并进行一次初步的、比较简单的考核 年底进行一次年度考核 每三年对管理人员的能力素质进行一次评估，作为其职业生涯规划的依据,能力评估与绩效考核双轨运行，每年进行一次 年初，主管与员工共同商讨员工本年度工作目标与计划 年中，主管对员工目标与计划进展情况进行跟踪和辅导 年末，主管对照计划书对员工业绩完成情况进行评估，以此确定绩效奖金标准,国际先进银行绩效过程管理经验,案例A,案例B,案例C,30,绩效辅导与沟通,绩效目标与计划,绩效考核与反馈,绩效奖
11、励与改进,绩效过程管理的循环,31,明确宗旨,分析关键职责,设置关键职位,分析应有的关键能力,使命和目的是什么？ 为实现我行战略目标贡献什么？,关键绩效领域是什么？其关键绩效指标是什么？,为实现关键职责，需要什么样的关键能力？,关键职位的职责和胜任能力是什么？ 关键职位的产出（关键绩效指标）是什么？,绩效管理与职位管理的关系,绩效产出是职位设置的前提,32,绩效管理与薪酬管理的关系,体现战略导向和价值创造非日常重复性工作需要努力才能达成,绩效奖金,现金福利,特别奖励,岗位工资,岗位绩效工资制,随级别的下降 个人指标比重,随级别的上升 机构指标比重上升,关联式设计， 体现机构与个人 双赢理念,按
12、绩取酬是薪酬管理的核心,33,绩效,绩效管理与人员培养开发的关系,将下 属的 培养 开发 情况 纳入 管理 者的 绩效 目标,绩效表现是人员培养开发的决定因素,34,是激励约束机制的重要组成部分 是将我行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合的科学管理办法 是一个包括绩效目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等程序的环环相扣、有机结合的管理循环 其目的是促进员工职业发展与我行的绩效进步,什么是绩效管理？（一）,35,36,37,我行进行绩效管理的基本做法,38,省分行各部门,二级分支行,县支行,经营性支行 分理处,公司条线 客户经理,个金条线 客户经理,理财经理,大堂经理,产品经理,
13、柜员,中后台, , , , ,二级分支行绩效管理办法,县支行绩效管理办法,经营性支行绩效管理办法,客户经理考核办法,柜员绩效考核办法,板 块 内 条 线 评 价,二级分支行行 级管理人员 绩效管理办法,员工绩效管理办法,我行现已初步建立起了绩效管理制度框架,星 级 评 定,省分行部门绩效管理办法,省分行,公司 个金 财务 风险 板 块 综 合 考 核 办 法,39,（一）关于机构绩效管理从块的角度: 分为二级分支行、县级支行、经营性机构三级考核 依据中国银行湖北省分行二级分支行绩效考核办法 中国银行湖北省分行县级支行绩效考核办法 中国银行湖北省分行经营性机构绩效考核办法执行。 从条的角度: 省
14、分行以条线部门评价为基础，逐步建立和实施板块考核评价作为对二级分支行的考核补充。,（二）关于各级员工绩效管理从块的角度:中国银行湖北省分行员工绩效管理实施细则从条的角度:分行高级管理人员省分行部门总经理、二级分支行行级管理人员等经营管理人员各类专业技术序列人员（重点为客户关系、产品、风险控制、财务管理、信息科技等）、操作序列人员，以及中后台员工的各级员工绩效管理办法。,矩阵式绩效管理模式,统一平台管理,建立积极的绩效文化,40,机构星级评定,基于星级评定的机构绩效管理,机构星级评定 以评定人均或网均规模总量为主，关注机构的累积竞争效应,机构年度绩效考核 以盈利能力、市场份额、业务发展增量、资产
15、质量管控为主，评价机构年度内经营实绩,41,各 维 度 考 核 指 标,简介一:武汉市地区和市州分支行绩效考核指标设置,全面推进 均衡发展,42,43,中国银行湖北省分行二级分支行2008年度工作进程考核指标(二),44,各 维 度 考 核 指 标,简介一:武汉市地区和市州分支行绩效指标设置,45,各 维 度 考 核 指 标,简介一:武汉市地区和市州分支行绩效指标设置,46,简介一:武汉市地区和市州分支行绩效管理办法,考核方式,财务、客户、部分附加类指标根据被考核单位实绩进行非现场考核计分，每季度考核一次，由绩效管理办公室根据信息提供部门提供的有关数据进行汇总、考评。附加类违规事件和案件事故等
16、在事件发生当季和全年考核中实行双重倒扣分。,工作进程类指标、员工学习与成长指标每年考核一次，由绩效管理办公室根据省分行职能部门提供的现场检查（含整改情况）报告书进行汇总、考评。,47,简介一:武汉市地区和市州分支行绩效管理办法,财务维度指标的考核，采用分组排序法。对于同一项考核指标，区别情况按照贡献度（指标实际值）、进步率（较上年的增长率）进行考核。计分方法采用下列两种方式之一：一、与同组被考核单位相比：以考核指标值在同组被考核单位的排名确定分数，一般用于进步率指标的计分；二、与标准值相比：以同组被考核单位相应指标的平均值为参考依据，由省分行设定标准值，考核指标与标准值相比较计算得分。,员工学习与成长维度指标的考核方法 一、员工敬业度指标的考核，由绩效管理办公室采用抽样调查的方式进行。 二、人力资本投资回报率指标的考核，以被考核单位2008年末数据为基础，采取标准值法进行考核。,
