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1、如何设置店面的绩效目标,中国正基汽车服务商学院,目 录,什么是绩效目标,1,绩效目标的设定,2,绩效目标的类型,3,什么是绩效面谈,4,处于创业之后的稳定发展时期的企业，人员的快速增长、机构的膨胀带来了很多管理上的问题：1.规范了制度反而造成了部门之间的不协作；2.机构增多却无法进行正确的监控；3.决策难以达成共识，工作做到哪里算哪里；4.员工收入越来越高，但满意度却越来越低；5.80年、90年的员工越来越多，价值观越来越难统一；6.今天一个口号，明天一个概念，难道管理就是一天一个变样；传统的目标考核在现实中已无法满足企业发展的需求。,面临的问题,绩效目标（常被称为目的和责任）是指给评估者和被
2、评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成,什么是绩效目标,1、绩效内容 绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情。它包括绩效项目和绩效指标两个部分。 1）绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。 2）绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥
3、能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。,什么是绩效目标,出活工作成绩,工作能力/工作态度 听话,A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺,千里马,野兔,野狼,老黄牛,什么是绩效目标,2、绩效标准 绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。 绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。,什么是绩效目标,绩效目标的设定,S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体
4、任务，应避免模糊不清的目标； M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量； A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的； R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现； T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。,设定绩效目标的SMART原则,一. 来源于公司战略目标或部门目标 二. 来源于部门及岗位职责 三. 来
5、源于客户的需要,绩效目标的来源,（1）自上而下 （2）自下而上,最高 管理层,中层主管 经理 ,基层员工 班组长、员工 ,设定目标的程序,目标分解过程,目标实现过程,公司 目标,分部/单店 目标,部门目标,个人目标,上下目标的一致性,总目标,店长 目标主管目标员工目标,与组织目标直接 相关程度高与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,目标体系图,上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化,设定目标的步骤,企业战略企业目标,岗位质检,岗位生产,岗位研发,岗位服务,岗位市场拓展,岗位销售,岗位工程,岗位
6、支持,部门 目标,部门 目标,部门 目标,员工,A,员工,B,员工,C,员工,D,将企业目标层层落实,一.总目标的重要性即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年） 二.总目标的种类利润目标 研究发展目标 销售目标 投资目标产量目标 管理改进目标 成本目标,总目标,量化全公司的目标为阶段性目标； 分摊量化以后的公司目标到所有部门； 部门将量化以后的公司目标分派到岗； 个人岗位对量化目标任务的落实检查。,目标分解,一. 单位目标的重要性1. 总目标能否实现的有力保证；2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二. 单位目标的类型1. 直线部门目标；2. 幕僚部门目标； 三. 要有
7、详细的实施计划1. 计划的时间性、阶段性要明确；2. 计划要有可操作性；3. 最好要有备选方案；4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；,单位目标,目标认同,结果导向的目标结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。如销售部门的绩效目标： 2012年度到店客户调查的满意度要达到95%； 2012年下半年营业额额150万元人民币，回款额135万元人民币； 2012年新增客户560个； 2012年客户流失率低于10%。 客户回访率30%以上,绩效目标的类型,行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能
8、部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。,行为导向的指标,绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。,什么是绩效面谈,使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 有助于
9、帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现,1,2,3,4,5,6,绩效面谈的目的,一. 建立并维持彼此信赖 二. 清楚地说明面谈的目的 三. 在平等立场上进行商讨 四. 倾听并鼓励部属讲话 五. 不要与他人做比较 六. 重点在绩效而非性格 七. 重点在未来而非过去 八. 优点与缺点是并重 九. 勿将考核与工资混为一谈 十. 以积极的方式结束面谈,绩效面谈的十项原则,1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地
10、点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。,管理者应做的准备,员工应做的准备,1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。,面谈前的准备,公式化、权威 化、生硬,亲切、和谐,友好、亲密 愉快,管理者应做的准备,实施 步骤,开场,员工自评,上级评价,讨论绩效表现,制定改进计划,讨论所需支持及员工发展计划,重申下阶段考评内容和目标,确认评估结果,面谈的步骤,注意事项,节点要求,开场,需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。,预先安排，因人而异，
11、在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。,分享：切入主题的技巧,开场,员工自评,注意事项,节点要求,简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。,上级要注意 倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。,员工自评,分享：聆听的技巧,上级评价,注意事项,节点要求,业绩评价：指出成绩和不足； 能力评价：指出优势和劣势。,根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。,分享：评价的技巧&肢体表达的技巧,上级评价,讨论绩效表现,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反馈。,从有共识的地方开始谈起
12、，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。,分享：着中探讨解决问题的方式方法,讨论绩效 表现,制定改进计划,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反馈。,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。,制定改进 计划,分享：实操、SMART、目标管理、过程控制,讨论所需支持及员工发展计划,培训支持,其它支持,人员支持,注意事项,节点要求,讨论所需要资源和支持； 员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议； 上级给予发展的建议。,不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。,讨论所需支 援及员工发 展计划,重申下阶段考评内容和目标,重申下阶段 考评内容和 目标,注意事项,节点要求,确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。,注意目标的可衡量性和可行性。,分享：目标管理、SWOT,确认评估结果,注意事项,节点要求,整理面谈记录并备案； 双方签字确认。,给员工鼓励并表达谢意。,确认评估 结果,分享：结束的技巧&面谈效果评估的技巧,多授权，少布置；多引导，少命令；多赏识，少评判。,分享：员工管理,紧抓需求、知人善用全方位实施激励 积极关注员工成长营造良好的沟通氛围,Thank you!,
