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1、 H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d . 长沙卷烟厂业务流程重组与 集团管理模式与 长烟供应链设计报告 汉普长烟顾问组 二 00 一年五月 长沙 内容索引 项目背景 白沙集团管理模式设计 白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续发展对策 长烟供应链设计 长烟供应链结构模型及现状分析 长烟供应链改进方向和约束条件 长烟上下游供应链设计 内容索引 项目背景 白沙集团管理模式设计 白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续发展对策 长烟供应链设计 长烟供应链结构模型及现状分析 长烟供应链改进方向和约
2、束条件 长烟上下游供应链设计 项目背景 长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一 全球烟草行业开始战略转移，中国烟草行业积极推行多元化经营 长烟厂面对大环境的变化，着手规范集团运作模式 3业间的竞争升格为供应链之间的竞争 长烟厂供应链设计已迫在眉睫 内容索引 项目背景 白沙集团管理模式设计 白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续发展对策 长烟供应链设计 长烟供应链结构模型及现状分析 长烟供应链改进方向和约束条件 长烟上下游供应链设计 内容索引 项目背景 白沙集团管理模式设计 白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续发展对策 长烟供应链设计 长烟
3、供应链结构模型及现状分析 长烟供应链改进方向和约束条件 长烟上下游供应链设计 集团管理模式分析模型 研 究 优 选 行业流水 /人才流水 行业流水 /人才流水 核 心 竞 争 力 评 估 筛 选 决策层 运 营 层 实 施 原 则 共享资源 /协同效应 组 合 投 资 反馈 运 营 监 控 绩 效 进 入 远景目标 集团战略 进入阈值 退出阈值 退 出 风 险 管 理 机 制 白沙集团现状问题 集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则 行业进入的选择论证不足，缺乏评估淘汰机制 行业进入方式单一，退出渠道阻塞 集团 管理模式不规范 0 集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则 集团尚未形成对核心竞争
4、力的统一认识 集团发展的指导思想与原则不明 没有明晰的集团整体战略 集团内部资源没有得到较好的整合和利用 1 行业进入的选择论证不足 行业选择缺乏评估机制 “六大产业”格局并非“六大支柱产业” 历史原因是产业优化调整的“路障” 2 行业进入方式单一，退出渠道阻塞 基本上以投资创建新企业的单一方式进入新的行业 建立新企业绝大部分依靠自有资金，投资风险过于集中 没有合适的行业退出渠道和退出方式 3 集团管理模式不够规范 母公司与子公司之间产权关系不清晰 集团的法人治理结构不健全 集团资源共享机制尚未形成 高素质的人才成为集团发展的瓶颈之一 4 内容索引 项目背景 白沙集团管理模式设计 白沙集团管理
5、现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续发展对策 长烟供应链设计 长烟供应链结构模型及现状分析 长烟供应链改进方向和约束条件 长烟上下游供应链设计 5 白沙集团管理的指导思想 集团产业发展上坚持“有所为有所不为”的原则 总裁制与专家委员会相结合的决策管理体制 建立“集权有度，分权适当”的集分权规则 强化风险意识，建立风险防范体系 完善高层管理人员考核激励体制 积极引进和开发集团型的管理人才 整合内外部资源，实现集团整体利益最大化 6 以核心竞争力为依托的白沙集团远景目标 加速拓展核心业务，优化现有产业 时间 价值 三年 五年 五至十年 烟草业稳步发展，药业成为第二主业 烟草、药业等
6、并举，实业与金融相融合的跨国集团 7 以核心竞争力为依托的白沙集团发展战略 “非相关多元化 ” 的主体思路 “ 烟草更强，药业更大 ” 的发展方向 优化产业结构，集中优质资源，发展优势产业 有计划、有步骤地从部分产业退出 实现核心竞争力在集团多元化经营中的稳步提升 8 白沙集团组织结构设计原则 建立独立的集团管理机构，明晰决策层、管理层、经营层 建立“集团总裁制”的决策体制 建立“集权有度、分权适当”的授权管理 建立“责任中心”考核机制 实现集团的资源共享、建立风险防范体系 9 白沙集团的内部联结关系 核心层 白沙集团母公司 （长沙卷烟厂和其他分公司及事业部） 紧密层 子公司 （白沙集团控股
7、50%以上的全资和控股子公司） 半紧密层 关联公司 （白沙集团持股 20%参股公司 协作层 协作企业 （与白沙集团签订长期合同的协作企业） 0 白沙集团的组织架构 集团总裁 集团管理机构 集团各成员企业 兼长烟厂厂长 兼长烟厂职能机构 长烟厂内部各单位 涉及长烟管理的部门 1 白沙集团决策管理体系 决策委员会是集团的决策层 决策委员会由总裁、副总裁和若干专家委员会组成 集团总部职能管理机构是集团的管理层 集团总部 下设投资管理部、技术中心、人力资源部、战略规划部、企业文化部等部门行使管理职能 集团成员企业是集团的运营层 实行管理中心下移、业务与管理融为一体的流水线管理 2 白沙集团总裁制的领导
8、体制 方案一：分业务管理的集团领导体制 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 产业一 产业二 长烟厂 专家决策委员会 集团管理部门 产业三 产业四 3 方案二：分职能管理的集团领导体制 白沙集团总裁制的领导体制 总裁 集团管理部门 专家决策委员会 长烟厂 产业一 产业二 产业三 产业四 职能 副总裁 职能 副总裁 职能 副总裁 职能 副总裁 4 白沙集团管理集分权原则 坚持“集权有度、分权适当”的集分权原则： 统一制定集团整体战略，业务战略分解到各个业务部门 控制核心企业的“一把手”及关键职位，其他人事权下放各企业 进行财务预算控制， 日常财务管理和财务核算由各企业独立运作 对企业实行关键业绩
9、指标控制，其他业绩考核由企业自主完成 5 对企业高层管理人员的激励措施 在企业利润中按一定比例提取高层管理人员奖励基金 对效益很差的企业，集团公司部分承担派出高层管理人员的奖励费用 以期权形式将高层管理人员的个人收入与所在公司的业绩紧密挂钩 建立集团内部高层管理人员选拔淘汰机制 ， 使干部下得去、上得来 6 白沙集团股权多元化建议 对核心企业的核心业务进行控股，其他非核心业务重点放在整体规模的迅速扩张上 对于非核心企业，用资产置换及部分产权出让等方式吸引相关产业内的其他企业共同参与 对于准备退出的小型企业，可以考虑将股权转让给内部职工或外部人员，抽取资金并稳定原有人员 7 白沙集团资源共享机制 共享人力资源 共享营销企划、公关资源 共享销售网络资源 共享研究开发资源 共享采购资源 共享资本资源 8 白沙集团风险防范机制 风 险 白沙集团 防风墙 防火墙 风险评估 风险识别 白沙集
