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1、内部营销在服务企业中的运用研究内部营销在服务企业中的运用研究摘要摘要 21世纪已经进入服务经济时代。对于服务企业来说，由于服务产品其有的无形性、差 异性、生产和消费的同一性、顾客参与性等特点，服务企业员工的工作态度、工作质量 直接影响着顾客对服务产品质量的感知和评价，很大程度上决定了顾客对企业的满意 度和忠诚度。服务企业必须构建内部营销支持系统、沟通系统及员工激励制度，搞好内 部营销，提高顾客的满意度和忠诚度，这是提升服务企业竞争力的制胜之道。 关键词关键词:服务企业 内部营销 作用 步骤 实施策略随着我国融人全球经济一体化的步伐日益加快，我国的服务业已经与众多的外国企 业和跨国公司在同一起跑
2、线上展开竞争。由于营销理论知识更新缓慢以及实践经验的 匾乏，我国服务企业普遍缺乏内部营销意识，这就使得对关于内部环境的缔造及经营， 即内部营销系统的探讨具有了强烈的现实意义和紧迫性。 一、对内部营销的重新思考一、对内部营销的重新思考对内部营销的关注始于20世纪80年代，经过十几年的发展完善，形成目前公认的较 为完整的定义:“内部营销就是通过创造一种优良的环境来满足雇员的需求，使得通过 分批生产来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工。是一种把雇员当成消费者，取 悦雇员的哲学”( LeonardL. Berry and A. Parasuraman,1991)。其实质就是，在企 业能够成功地达到有
3、关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交 流，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务。实践中，内部营销是有关交流和 有关发展反响、责任感和目的一致的活动。内部营销的基本目的是发展内部和外部的 顾客意识，并消除阻碍机构有效性的功能上的障碍。 在深入追溯以上各种理论产生的背景时，我们发现存在着一个更大的共同点：内部 营销产生和发展时期的市场环境尚处于由卖方市场向买方市场的转变阶段，买方市场 并未完全形成。市场营销活动仅被看作企业产品或服务由生产部门向消费者转移的一 个环节，研究者们并未对市场营销进行战略高度上的研究，内部营销因而也仅被视作 企业内部管理沟通的一种工具。 但随着买方
4、市场的形成，企业赖以生存的经济环境发 生了重大变化，企业之间的竞争已经空前激烈，企业本身已经成为了一个大的市场营 销部门， 市场营销事实上已经成为企业战略的核心。 企业只有根据形势的新变化将 内部营销上升到战略的高度加以重视，并对人给予足够的重视才可能在激烈的市场竞 争中获得竞争势，更好地生存和发展。因此，内部营销便成为企业在重视员工的基础 上，在企业内部开展的一系列积极的战略协同活动，实现整个企业向顾客导向的经营 转型，增强了自身竞争优势的重要途径。 虽然内部营销并不是只针对服务企业提出的，但由于服务企业员工与顾客有着非常 密切的界面以及服务企业产品的特点，所以服务企业内部营销系统的建立就显
5、得更为 重要。 二、服务企业实施内部营销的必要性二、服务企业实施内部营销的必要性目前，我国服务企业不太注重内部营销的实施，缺乏内部营销意识。当企业出现 种种困难并试图找出原因后才发现是企业忽视内部营销的结果。许多企业如美国的 IBM、沃尔玛等已经在企业实施内部营销并取得成功。综合这些企业内部营销的成功运 用，总结出内部营销能帮助服务企业保证了一线员工的服务质量，提高顾客满意度； 同时在企业内部形成服务市场链，保证服务企业对外部需求的快速反应；也推动了服 务企业实施全面质量管理，使外部营销计划的实施得到很好的支持；完善了企业运作 方式，促进外部营销目标的实现。所以，我国服务企业实施内部营销是非常
6、必要的。 服务企业进行内部营销的原因主要有以下三个方面: ( (一一) )基于服务利润链原理。基于服务利润链原理。 服务利润链原理是服务营销学中的重要原理，该原理阐述了服务企业利润增长、顾 客忠诚度、员工满意率等要素之间的关系，其原理可以用下图表示。服务利润链原理 表明:服务企业若能为员工提供完善良好的内部服务质量，员工对企业的满意率将得到 提高，对企业满意的员工必将有更高的忠诚度和更好的服务质量，他们会为顾客提供 更多的服务价值，外部服务价值的提高会使更多的顾客得到满意从而提高了顾客的忠 诚度，而服务企业的盈利能力主要由顾客的忠诚度决定。这样，始于服务企业内部的、 针对员工内部服务质量的提高
7、，通过一系列的传导最终使得服务企业的利润增长。同 样，服务企业利润的增长使得企业能够投人更多以提高企业的内部服务质量，于是形 成另一个利润增长的良性循环。因此，从服务利润链原理的角度来看，服务企业要求 得长期的发展和利润的增长，必须进行内部营销。图1 服务利润链 ( (二二) )基于整体营销原理基于整体营销原理 整体营销是指服务企业所有的部门都要为顾客的利益服务，各种营销职能必须从顾 客的观点出发，各个部门都要在满足顾客需求的营销观念指导下开展工作。对于服务 企业来说，实现利润增长的关键是要员工为顾客提供优质的服务。在以顾客为中心的 服务企业里，其组织结构图应该是一个倒的金字塔形状:顾客位于最
8、顶部，其次是一线 员工，因为他们直接与顾客接触，为顾客提供服务，满足顾客的需求;在一线员工之下 是中层管理人员，他们的工作是支持一线员工，使他们能更好的服务顾客;组织结构图 的最底端的是高层管理者，他们的工作是支持中层管理人员，从而更好的使中层管理 人员为一线人员服务。而要实现这种团队精神，使所有的员工能充分理解企业的目标 更好的为顾客服务，使各个部门都以顾客为导向，相互支持，相互配合，通力合作，服务企 业内部 服务质 量员 工满 意员工保持率员工生产率外部 服务 质 量顾 客 满 意顾 客 忠 诚收入增长盈利能力实现企业目标，就必须进行内部营销。 ( (三三) )基于服务企业可持续发展的需要
9、基于服务企业可持续发展的需要 在社会主义市场经济的条件下，当前服务企业面临着前所未有的机遇和挑战，尤其 是我国加人WTO之后，我国服务企业要直接参与国际市场竞争。那么，服务企业如何抓 住机遇，迎接挑战，与时俱进，不断提高市场竞争力，全面提升企业的整体素质，更 有利于企业的长期发展?高品质、全方位的服务是服务企业竞争优势的重要源泉，优良 的服务可以提高顾客的满意度，为企业赢得积极的声誉及日后发展的空间。而优良的 服务则主要来源于服务企业内部营销的结果。 服务企业的外部营销必须有整体规划和具体谋略，才能吸引顾客，进而提高市场份 额，才能搞活市场，进而盘活企业;而内部营销则要以人为本，首要的是要盘“
10、活”人， 即员工。所以服务企业高层管理者和决策者需要在感情、财力与精力等方面予以投人， 通过“苦心”经营，以心换心，在确立“以顾客满意为核心，提供复合化服务”的外 部营销理念的同时，也要树立“以员工满意为核心，提供复合化服务”的内部营销观 念。这样有利于培养员工的忠诚度，进而最大限度地调动员工的积极性，增强企业的 凝聚力，才能最终促进服务企业可持续发展。 三、服务企业内部营销常见的问题三、服务企业内部营销常见的问题 目前服务企业的主流组织形式，是建立在亚当斯密的“劳动分工论” 、弗尔德 雷泰勒的“科学管理理论”和亨利法约尔的“一般管理理论”的理论基础之上的。 这些理论强调将可重复的生产经营活动
11、分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配 给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率；强调由特 定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，进而形成各种职能部门和自上 而下、递阶控制的金字塔状的层式组织结构。 由于以上原因，服务企业管理体制与运作模式存在着一定的裂痕。本来应该形成一 条“供应链”的部门建设、运行维护、市场经营三大系统，却存在着各自为政、相互 脱节的现象。表现为： （1）部门主义严重。经营过程未能在“为客户创造价值”的旗帜下统一起来。各 部门按照职能划分，每个部门犹如“马路警察” ，各管一段，其结果是：各部门只关心 本部门的工作，部门领导将精力集中在本部
12、门任务效率的提高上，并以达到上级部门 满意为准。 “客户至上”只是营销人员的信条，企业的其他员工，并不关心提供的服务 是否以最快的速度满足客户不断变化的需求；此外，在执行工作任务时，各部门都从 本部门的实际利益出发，存在本位主义和相互推诿现象。 （2）责任不清。责任不清，在企业管理中最容易引起摩擦，导致推诿扯皮的现象。 例如：对于通信企业来说，分局可能振振有辞地抱怨：由于工程安排不合理，机线不 到位，无法装机放号，结果某块市场被竞争对手占领了。而工程管理部门也会说：市 场信息不能及时、准确反馈给我们，就不能保证科学安排工程项目。由于责任不清， 很难要求他们就各自负责的领域对公司的利益负责，出现
13、了问题，便是各打五十大板， 本部门找本部门的问题，而最终根本的问题快速满足顾客需求还是不能有效地解 决。 （3）信息管理落后。没有充分利用办公网、因特网、灵通短信等信息技术手段， 致使信息不全，不准确，信息传递不及时，信息管理不集中等，造成营销信息、市场 需求信息不能及时传递到前台部门和决策部门，新业务不能最大程度地满足市场需求， 基础业务不能适应市场变化得到及时改进。决策层也不能根据及时、准确、全面的信 息进行科学决策，贻误战机。 究其原因，一是员工技能单一，责任心差，反映迟钝，致使工作和服务质量下降， 员工缺乏积极性、主动性；二是为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要管 理人员作为组
14、织管理的信息存储器、协调器和监控器，由于管理环节增多，信息传递 路线长，各种信息在向上向下传递的过程中失真，对市场信息的反应便会迟缓，给企 业带来负面影响。 （4）不能及时满足客户需求。在企业内部， “产品”经历了多个职能部门间、甚至 同一职能部门里多位员工之间的无数次的交接和再交接的环节，而在终端消费者那里， 这一切都表现为来自企业的等待和再等待信号。整个过程运作时间长、成本高。经营 活动运作迟缓的状态直接导致了它在快速多变的市场环境中处于被动。客户获得的也 许正是那些因多次交接而使整体效能降低、品质误差概率增加，却不得不将就接受的 服务。其结果是客户怨声载道，客户数量不断下降。 （6）不能
15、发挥员工的工作主动性和创造性。在这样的体系中，由于员工只是命令 的执行者，缺乏民主，对公司的决策不能参与，使得员工只是消极的完成任务。没有 好的满意度和忠诚度，员工提供给顾客的质量就肯定不高，由此而引发的员工恶性循 环将导致消费者层面的恶性循环。如下图所示:图2 消费者层面的恶性循环图 四、服务企业内部营销实施策略分析四、服务企业内部营销实施策略分析 （一）构建内部营销支持系统（一）构建内部营销支持系统要使企业内部营销策略能得到很好的执行，必须有相对于这些策略的支持系统， 否则内部营销策略就如同无源之水，无本之木，不能实施。 （1）构建扁平化的组织结构）构建扁平化的组织结构 人类社会进入信息和
16、知识经济时代，由于普遍使用电子计算机并形成网络化，大大加快了企业组织的联络与沟通方式，使企业管理呈现信息化、数字化和虚拟化等特征， 企业高层管理者可以方便地与基层人员直接沟通，及时掌握市场和生产经营情况，快 速决策。由此也引发了对传统“金字塔式”组织结构的变革和创新，要求减少中间管理 层次，增大管理幅度，使组织结构“扁平化”，其重建本质是使组织能够对顾客的需求 变化作出灵活、快捷、富有创造性的反应。而这与建立服务导向的组织结构的实质是 一样的。 组织结构的扁平化不可能一蹴而就，它是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的 人多面广，因此要有计划的、有层次的、有步骤的推行方可见效。企业实行扁平化工 程一般应遵循以下几个程序: 企业组织形式要适应发展目标的需要。衡量组织设计的优劣要以是否有利于企业 任务和目标的完成。采用何种组织形式要考虑自身的发展日标、市场定位、结构调整， 工艺流程和装备条件等诸多影响因素，按目标需要原则该减的减、该并的并、该撤的 撤，决不能因人而异，也不能以裁减多少作为衡量标准。这样企业组织重建才有明确 方向和匹配的条件，机构设置才能满足和
