管理学概论第四章

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1、,第四章 计划与决策,组织环境及其分析 决策 计划 战略性计划 计划的组织实施,一、 组织环境及其分析,1、一般环境分析,经济,社会文化,技术,政治法律 自然,政治制度、体制 政权稳定性 反不正当竞争法 特殊经济政策 环保立法 对外国企业的态度,地理位置 资源状况 气候条件,生活方式 就业预期 人口增长率 结婚率 保护消费者运动,GNP 可任意支出收入 利率、通胀率 投资 市场需求,国家研发发展支出 行业研发发展支出 专利保护情况 新产品新技术的商品化情况,2、行业环境分析,行业的结构行为业绩分析 行业竞争分析（波特模型） 行业生命周期 环境的不确定性分析,企业,现有竞争对手,潜在竞争对手,替

2、代品生产厂家,顾客,供应商,行业生命周期,行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。,开发期 成长期 成熟期 衰退期,销售额,行业生命周期的判断,市场发展； 增长的可预见性； 顾客的稳定性； 产品系列的开拓性； 技术的作用； 定价模式；促销；,竞争者的数量； 市场份额的分布； 竞争的性质； 进入与退出； 投资需求； 财务状况等。,环境的不确定性,要素多,要素少,环境稳定,环境多变,高不确定环境,较低不确定环境,较高不确定环境,低不确定环境,二、决策,决策的含义 决策制定过程 决策的分类 决策方法,海上遇险,一艘海船在大洋中航行，这时，船离最近的陆地至少有1500海里。突

3、然，不知何故船上起火，由于抢救不及时，船即将沉没。船长下令弃船上救生艇，除了游客随身携带的一些钞票、香烟和火柴之外，船上还有16种东西可以携带，请你按重要程度将它们排序。,钓鱼具,一桶压缩饼干,驱鲨剂,若干张海图,坐垫 海上漂浮设备,一桶9升 气混合物,一瓶烈性酒,一桶25升水,20平方尺的 不透明塑料布,六分仪,两盒巧克力,蚊帐,剃须刀,15尺尼龙绳,镜子,小半导体,7 钓鱼具,一桶压缩饼干,驱鲨剂,若干张海图,一桶9升 气混合物,一瓶烈性酒,一桶25升水,20平方尺的 不透明塑料布,14 六分仪,两盒巧克力,12 蚊帐,16 剃须刀,15尺尼龙绳,1. 镜子,小半导体,3,4,5,6,8,

4、9,10,11,15,13,2,值得思考的问题,决策首先不是从分辨事实开始，而是从界定问题开始。 不同的意见是正常的，这才需要决策；没有不同意见就不需要决策。 决策需要专家性意见，经验性的东西往往会产生负面的影响，决策产生风险。 决策时不同风格的争论是最有创造性的。 最差的决策就是在错误界定问题的基础上采取正确的措施，这将在错误的道路上走得更远。 最终采纳的方案不是最优的，而是满意（折衷的）的。 决策不能解决问题，而是创造解决问题的机会。,决策的概念,“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996),“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有 关活动的方

5、向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999),“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路 易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998),有效决策的前提,组织现状和组织目标之间存在差距 决策者清楚地认识了这些差距及影响 能有效地激励决策者去努力缩小差距 组织拥有缩小差距的资源,决策的特性 决策的普遍性（计划：长远目标、短期目标、困难如何，组织：直接下属、职务设计，领导：调动积极性、领导方式、激发冲突，控制：控制哪些、如何控制、绩效偏差等等） 决策的实效性 决策应有的经济合理性（机会成本） 决策具有相互关联性（各决策的关联） 决策的动态性（初始决策、跟踪决

6、策）,决策的本质,决策的分类,1、按决策活动所涉及的范围和重要性分类 1）战略决策：长期性、方向性和根本性 2）战术决策：管理决策，战略决策执行过程中的具体决策 3）作业决策：执行性决策，效率,2、按决策影响的时间分类 1）长期决策 2）短期决策 3、按决策问题的重复性程度或结构是否良好分类 1）程序化决策：重复出现的、日常的例行问题 2）非程序化决策：偶尔发生，非常规的问题 注意： 极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。 程序化决策和非程序化决策可以相互转化。 企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。 只要有可能，管理决策都应该程序化。,案例 一家销

7、售额达几十亿美元的公司,在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。 在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。 大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。 公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。,程序化决策,基层管理者,中层管理者,高层管理者,非程序化决策,计划工作的格雷沙姆定律：在高层领导的管理工作当中，程序化活动有取代非程序

8、化活动的倾向。,管理层次、问题类型与决策类型的关系,不良结构问题,结构良好问题,4、按决策问题本身或起点分类 1）初始决策：零起点，初次选择 2）追踪决策：非零起点，重新调整 追踪决策的特点：回溯分析、非零起点、双重优化5、按决策问题的可控程度分类 1）确定性决策：决策者所面临的状态是确定的 2）风险型决策：状态未知，但能预知其概率 3）非确定型决策：状态未知，其概率亦未知,6、按决策主体,1）个人决策。 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。,一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的； 而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。,2）群体

9、决策,优点： 群策群力，提高决策的质量，群体对个体的助长作用，增加决策结果的可接受性，提高合理性,缺点： 互相扯皮，决策迟缓、消耗时间，个人控制，小群体意识，倾向于折衷，责权分离责任不清 “把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”,决策群体大小： 一般57人为宜（奇数）， 这样的群体大得足以使成员变换角色， 却又小得使不善辞令者积极参与讨论。,改善群体决策的方法,头脑风暴法,名义群体法,德尔菲法,电子会议 （名义群体+计算机技术）,（Brainstorming）是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。这是一个思想的产生过程，鼓励任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。

10、 典型的作法是： 一群人围桌而坐，群体领导者以一种明确的方法向所有参与者阐明问题，然后成员在一定时间内“自由”地提出尽可能多的方案，不允许批评，留等稍后再讨论和分析，独立思考，补充完善已有建议。,头脑风暴法,名义群体法,成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。 经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后每个人向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止，在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。 群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法,德尔菲法,德尔菲法是

11、一种更复杂、更耗时的方法，它不需要群体成员列席。 1、选择专家并确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求每个专家提供可能的解决方案。 2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 3、每一组问卷的结果集中在一起编辑、并复制。 4、每个成员收到一本问卷结果的复制件 5、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。 6、重复4、5步，至到得到大体上一致的意见。,决策理论,古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 1、理性决策的假设 问题清楚 目标导向

12、 已知的选择 明确的偏好 一贯的偏好 没有时间和成本约束 最大的报偿,2、古典决策理论的主要内容 决策者必须全面掌握信息 决策者要充分了解备选方案的情况 建立自上而下的组织体系 目的是最大经济利益古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。,行为决策理论赫伯特A西蒙，他在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。 理性假设的局限 个人处理信息的能力是有限的 选择信息是处

13、于易获得性，而不是质量 感性偏见可以歪曲问题本质 决策者倾向于过早地偏向某个具体方案 承诺升级 以前的决策先例制约着现在 不同的利益影响决策 时间和成本的压力 倾向于保守的组织文化,理性决策者,当代决策理论 当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。在决策过程中广泛运用了现代化手段和规范化程序，以系统理论、计算机和运筹学为工具，辅之以行为科学的理论进行研究。,任何组织决策必须首先确定组织目标。,决策、即按一定目标多方案选优。 决策的实质是选择。决策必须要有决策者（人）进行选择。,（1）目标性,（2）选择性,决策的特点,（3）可行性,决策的目的是指导行动，不仅要

14、考察行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。,决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最优化” 决策，所以，一般以满意原则选择方案。,决策是连续的，不断调整的。,（4）满意性,（5）动态性,决策是一个过程，是时期行为，而非瞬间行动。决策贯穿于管理始终。,（6）过程性,达到最优原则 ，必须： 容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ： 决策者很难收集到反映这一切情况的信息 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可

15、能与实际的未来状况有出入,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则（基本原则）,西蒙的贡献：1976年,决策的限制因素,决策的一般原则,重要性原则（重点优先） 靠近原则（时间和地点的靠近以保证及时和有效） 目标明确原则（决策目标要明确） 职责明确原则（明确职责和决策职责范围）,决策过程,发现机会、问题,明确目标,拟定方案,评价、选择方案,执行及反馈、评价,研究现状判断改变的必要,可计量、可定期限、可确定责任者,相互替代、相互排斥,效益、可能性、重要性、成本（满意原则）,影响决策的因素,决策,过去的决策 （非零起点）,组织文化,决策时间的紧迫性 (时间敏感/知识敏感),决策者对待 风险的态度 (如年

16、龄),环境 （稳定/不稳定）,决策的方法,1、定性决策方法：依赖知识、经验、能力，主要解决复杂的战略决策，主观成分多。 1）畅谈会议法（头脑风暴法） 2）征询法 3）方案前提分析法2、定量决策方法：数学方法，假定严格，严密。 1）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法） 2）风险型决策方法（决策树法） 3）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、后悔值法）,有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 （波士顿矩阵）,业 务 增 长 率,相对市场占有率,清算/榨取,转变,高,底,高,底,业务转换方向,资金投入方向,余者放弃,战略选择： 波士顿咨询公司假设前提：企业的目标是追求增长和利润基本思想：大部分企业经营有两项以上的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定。使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面,业 务 增 长 率,相对市场占有率,