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1、SPIN销售话术与客户需求挖掘,什么是SPIN,背景问题Situation Question,难点问题Problem Question,暗示问题Implication Queation,需求-效益问题Need-pay off Question,为什么要用SPIN,三个简单场景药店医院健康咨询中心,更广泛的应用销售工作本身：基本上不受产品限制，只要是目标客户采购决策时间较长、参与决策人数较多、决策时销售人员不在现场以及客户采购风险比较大的产品销售，都适用SPIN。销售管理：对销售人员有效的管理，不是统计他们拜访客户的数字，而 是在销售拜访之前反复策划销售过程，不断练习各种准备好的销售问题，由 此
2、推动销售过程。,使用SPIN之前,我们现在的需求引导方式（对话一） 我方：X主任，你们X市政府信息中心目前租用多大带宽供应办公人员使用？日常办公接入的终端规模大概有多大？ X主任：刚刚扩容到200M，办公人员1200多人，电脑差不多也有这么多。 我方：规模这么大的网络，您觉得平时管理起来有难度吗？平时感觉网速怎样呢？ X主任：大体上还好，就是有时感觉有点卡，特别是中午的时候，打开网页不是很流畅。 我方：我们的AC上网行为管理设备可以解决网速慢的问题。它主要完成两个方面的工作，限制P2P等无关应用、保障正常应用的速度 X主任：这套设备大概要多少钱？ 我方：大概要15万。 X主任：（惊讶）这么贵！
3、只是为了网络快一点？！,客户的反应,使用SPIN之前,问题在哪里？,使用SPIN之前,客户心中的一杆秤,SPIN的思路框图,SPIN一般流程SPIN是一种思路，不是一条公式！SPIN的目的：积聚价值,大生意&小生意,小生意 周期短、决策链短、成交的决定是买方某人决定的、客户购买时有时是无理性的（想象一下你自己买东西）、成交结束后售后服务很少；。 大生意 周期长，需求的挖掘积年累月，期间客户的心理会或多或少地发生变化； 需要特殊的销售技巧来帮助发掘客户需求； 需要经过多次探讨，但并不是每一次商讨买方决定人都会在场； 需求会受到很多因素影响，来自多方面，而且会有一个理性的评判标准； 重大决定需要很
4、多人一起来做。特别当这些决定会牵涉到其他部门时，如果决策是错误的，后果很严重； 售后很重要，成交后客户和销售商还要经常打交道，客户会把产品和销售商看成一个密不可分的整体；,一个案例：某项目,决策链,大客户部,信息部,设备科,计划部,财务部门,某副总,提出需求,评估需求、 产品选型、测试,设备部署、维护,提供全程监控、资金来源,询价、招投标等商务工作,隐含需求 客户对难点、困难、不满的称述；如 现在的VPN接入速度我不满意； 仅仅用CA认证我觉得不放心； 分公司网络管理太乱了，不听话； 明确需求 客户对愿望和需求的具体、明确陈述；如 我们需要更稳定、快速的移动接入； 公司计划在未来一年内完成VP
5、N组网； 我们正在调研防泄密产品； 为什么要区分隐含需求和明确需求 隐含需求在大生意中不是购买信号，而明确需求可能预示成功； 关键不在你发现多少个隐含需求，在于发现后你做了什么； 成功的销售用不同的方法对待隐含需求和明确需求,隐含需求&明确需求,关于隐含需求和明确需求的案例 主管：你觉得这次拜访是成功的吗？ 销售人员：是啊。 主管：客户是不是说了什么可能会买之类的话？ 销售人员：是的，他觉得在上班高峰期的时候网速有瓶颈。 主管：还有别的吗？ 销售人员：还有，他对他们网管员的工作质量和工作压力不满意。 主管：哦？这些信息让你觉得这是一次成功的拜访？ 销售人员：是的，这两个问题我们都可以帮他解决，
6、我想我找到一个项目机会。销售人员发现了两个隐含需求，并和客户就这两个需求进行了沟通。但是两周 后，他很惊讶地发现客户已经和竞争对手接触，并且告诉他觉得竞争对手的产 品和我们的差不多。经过测试、公关，两月后，和竞争对手一起参与竞标。,隐含需求&明确需求,问题在哪里？,回顾：使用SPIN之前,关于隐含需求和明确需求的案例 主管：你觉得这次拜访是成功的吗？ 销售人员：不完全是，我发现客户网络确实存在一些问题，但是这些问题并不是积极的“购买信号”。 主管：什么样的才算积极的“购买信号”？ 销售人员：当客户谈论他的行动计划时，比如“我们今年将重新规划公司的网络”或者“我们正在寻找能够发现不良发帖言论的设
7、备”。 主管：这么说你觉得明确需求比隐含需求重要？ 销售人员：是的，明确需求才是真正的武器。仅仅让客户同意有问题存在是不够的因为几乎每个我拜访过的客户都有问题，但是问题并不意味着购买。真正的技巧在于使问题扩大化，大到客户不能忍受以至于最后付诸行动，当客户开始谈论行动时，那才是“购买信号”。 这就是SPIN提问模式的意义。,隐含需求&明确需求,需求！,需 求,需 求,回顾：使用SPIN之前,问题在哪里,背景问题Situation Question 关于现实和背景的问题（可能是关于个人的、组织的） 比如： 您在咱公司工作了多久了？ 您所在部门目前是您在主要负责吗？ 这台设备你们用了多久了？ 目前公
8、司采用了哪些业务系统？ 全国有多少分公司？,SPIN：Situation,SPIN：Situation,背景问题Situation Question 用多了买方会感到厌烦和恼怒（背景问题受益者是卖方而不是买方，尤其当对方是职业买家、专业采购商时）； 背景问题和项目成功没有积极的联系； 缺乏经验的销售用得比较多（背景问题容易问，而且不容易问错），经验老到的销售问得少，有偏重、有目的地问。 不是不问背景问题，而是不问哪些没有必要的背景问题，见面之前多方面思考一下，制定会谈计划。,SPIN：Problem,难点问题Problem Question 针对难点、不满、困难的问题，难点问题目的在于引诱客户
9、说出隐含需求； 比如 对于现在的远程接入方式的安全性是否满意？ 您采用单一身份认证有没有出现过冒名访问的情况？ 您对当前的网速满意吗？现在经常有用户抱怨网络质量吗？ 你们正在采用的方案在防范事前泄密方面有什么缺陷吗？,难点问题Problem Question 小生意中，难点问题和成功销售之间联系紧密；大生意中则联系不大； 经验不足的人（不擅长判断对方背景，不提前了解行业背景）的人通常没有足够的难点问题要问； 难点问题有时也要看人，可能冒着惹人烦、被人认为是侮辱甚至冒犯的风险。（比如，当对方是个日本老总时，或者是个很注重威望的人，你暗示他的公司存在问题很有可能得罪他）,SPIN：Problem,
10、SPIN,背景问题和难点问题的结合，足以解决小生意，但不足以应对大生意；,隐含需求，是销售人员和客户之间合作的基础，但是满足隐含需求并不能在大生意中导向成功，因为在客户心目中的“价值等式”里，“满足隐含需求”与产品价格不等值。,SPIN,不要过早证实能力！ 许多客户在没有提供给你任何明确需求之前，就鼓励你说出对策； “介绍一下你们的产品” “你们的产品和竞争对手有什么区别” 如果在销售初期不得不介绍产品的“特征”和“优点”，那么建议你先和内线谈一谈，以求在介绍中至少可以包含一些“利益”,SPIN：Implication,暗示问题Implication Queation 暗示问题的中心目的：抓住
11、买方认为是很小的问题，放大再放大直到大得足以让买方付诸行动去购买产品； 比如： 如果员工因为在上班时间不能高效地完成任务而需要加班，这样不会增加更多的成本（加班费），或者导致人员变动（无加班费用，导致离职）吗？这会影响你们对客户的服务质量吗？ 一旦这些应用系统数据被窃取或者账号冒用、越权访问，对您公司业务会造成什么影响？,暗示问题Implication Queation 站在客户立场，问与他有关的问题。然后暗示这些问题的影响和后果，引导买方自己把小问题放大直到明白问题的重要性和迫切性，值得付诸行动去购买产品。 暗示性问题很重要，它建立起客户的价值观，但是即使经验老到的销售人员也很难问得贴切。
12、暗示问题对决策者特别有用。决策者可能会赞赏能揭示问题的销售人员，因为“暗示语是决策者的语言”决策者专门通过表面问题看到隐藏的影响和结果，。 暗示问题的负面影响：可能会让人觉得沮丧和不舒服。,SPIN：Implication,SPIN：Need-pay off,需求-效益问题Need-pay off Question 问解决一个问题的价值和意义 比如：增强业务系统身份认证的同时，保证接入业务系统的身份唯一性对 您有什么帮助？除了安全和速度对您有帮助外，还有没有其他的方面能帮助到您？如果能够统计、分析、自动报告员工的上网情况，这是不是将为您提供一种考核员工工作绩效的办法？使用员工比较容易接受的管理
13、方式，是不是有利于你们的工作开 展，也有利于IT管理员和其他员工的相处？如果可以实行差异化的管理，您希望怎样优化领导的使用体验？这对领导来说很重要吗？,需求-效益问题Need-pay off Question 第一层次： 让客户告诉你，你提供的这些解决方案能让他获利多少； 和暗示问题不同，需求-效益问题以对策为核心内容，问的是解决一个问题的意义和价值，营造一种注重对策、解决问题的积极氛围，而不是强调困难和问题。它注重的是买方最了解的方面：他们的工作以及你的对策对他们有什么帮助。 需求-效益问题是“积极的、有建设性的”，它能降低被拒绝的风险：没有人喜欢由别人告诉他什么东西对他管辖的部门有好处（除
14、非是门外汉）！把客户当专家，他的反应会更积极。,SPIN：Need-pay off,需求-效益问题Need-pay off Question 第二层次： 大项目中，你可能只起很小的作用，整个销售过程你参与的可能只是很小的几个环节（比如你的内线不愿意你接触高层，你也没机会接触所有高层或者其他跨部门的决策人）。 大项目的成功，更多的依赖于内线代表你而进行的内部销售，需求-效益问题就是让内线告诉你：项目的其他决策人可能获得的利益，并且“教”会内线如何内部推销。 切记要传递给内线的，不是我们产品的功能（咱花了几个月记得的东西，不可能要求内线马上记得，而且，功能对其他决策人来说不见得十分有意义），而是我
15、们的“对策”能给其他决策人的“价值”,SPIN：Need-pay off,一个案例：某集团客户,决策链,中立者 党委书记、系统集成部经理、集团副总： 徐书记,支持者 信息部：王经理,财务部门,胡总,反对者 ：姚工,张工,李工,注意： A. 避免过早使用需求-效益问题，引起客户戒备心理，先建立需求再提问；过早抛出问题，显得很推销；过早抛出问题，客户对痛处还没有足够体会； B. 避免在你没有答案、不能提供对策的方面用需求-效益问题；可能起相反效果；不要问客户“你为什么一定要这个功能”，问客户“ 你需要这个功能，是为了解决什么问题”，然后看看能不能曲线救国；,SPIN：Need-pay off,大生
16、意中，客户的问题总是由许多原因造成的。 当你提出解决问题的办法时，很有可能要面对这样的风险：客户注意到你不能解决的方面，提出质疑，并且拒绝你一直在努力说明的事情。 没有一种对策可以完美地解决一个复杂问题的所有方面。所以千万不要面面俱到，企图让客户相信你的方案可以完美地解决问题，这种行为很危险：因为它引诱你的客户提出要解决的所有方面。其实，精明的客户很少会期望你的方案十全十美，他们需要的是你以可以接受的价格解决问题的最主要的方面。 所以，切忌将产品功能“地摊式”销售！,SPIN,SPIN的使用,一次只做一件事情，而且是正确的事情一次只试用一种技巧； 先有数量，再说质量； 多次尝试，直到熟练、充满信心为止；,SPIN的使用,策划对话： 开始会谈之前，写下三个你要去拜访的客户可能会有的、产品可以解决的潜在问题； 针对每一个潜在问题，写出它可能包括的难题； 针对每个难题，写下可能引发的：相关的困难比原来问题更严重的难题，形成暗示问题；难题可以是关于决策者个人前途、组织业务、成本、商业影响力、客户评价 准备解决对策，并考虑客户从中获得的好处，形成需求-效益问题； 在每次SPIN对话后，进行总结“目前引起导致意味着是这样吗？” 总结之后，给出“利益” 使用生动的故事案例：口头沟通、产品演示、PPT演示,
