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1、XXXXXXXX有限公司 发展战略咨询报告,XXX大纵横管理咨询公司 200X年X月XX日,秘密,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,2,导 读,相关利益者 期望,面临的战略问题,宏观环境 分析,竞争者分析,房地产行业分析,概述,内部分析,外部分析,业务分析,实施建议,三层面策略,竞争策略,公司概况,资源分析,能力分析,实施要点,战略规划,使命与愿景,发展目标,战略选择,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,3,XXXXXXXX置业经过近九年的创业，谋求更大的发展,华兴房地产,香港银建,成立华建房地产,增资扩股,更名XXXXXXXX置业,199
2、3年8月,1994年1998年,20002001年,2001年至今,开发建设XXXXXXXX广场,位于东直门南大街以东，属大型综合类项目，占地 4.83公顷，总建筑面积23万平方米，东区为写字楼、 住宅及配套设施；西区为大型综合性建筑 设计：美国章翔建筑师公司和北京永茂设计事务所 施工：北京五建 投资：24亿元，资金由香港银建提供 荣誉：1994年首都十佳设计方案奖1998年度“长城杯”1999年度“鲁班奖”,海运仓项目：东城区海运仓危改工程D区建设，占地 12.81公顷，总建筑面积24万平方米，共20栋建筑群 望京项目：54万平方米中偏高档住宅区 总计78万平方米,开发新项目,初创阶段：机遇
3、创造公司，激情成就项目,发展阶段：二次创业，谋求上市,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,4,XXXXXXXX置业进行股权改造，为公司上市作准备,注册资本：10041.35万美元,注册资本：4167万美元,战略调整的根源：香港银建集团收缩工业、商业等业务，重点发展房地产业务，集中于北京,增资扩股以后，公司股东增至5个，不仅优化了资本结构，而且符合公司法关于设立股份有限公司的条件，为公司将来的改制、上市打下基础。,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,5,相关利益者对XXXXXXXX置业的发展均抱有很高期望,大股东温诺公司拟将房地产作为在北京的主
4、业，希望XXXXXXXX发展为上市公司，并跻身北京房地产前列,政府（尤其是东城和朝阳）希望 XXXXXXXX改造和提升城市建设和人居 环境水平,XXXXXXXX高层管理者期望成功领导公司实现二次创业,XXXXXXXX员工希望公司继续扩大发展，实现个人与公司共同进步,客户也希望XXXXXXXX创造出更加舒适的生活和工作环境,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,6,目前，XXXXXXXX置业正面临三大战略发展问题,1、企业发展要上新台阶，如何制定未来五至八年的发展战略？2、如何实现内部管理的全面提升，以达到预期的发展目标？,3、如何上市筹资，实现企业高速成长？,2002-
5、7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,7,导 读,相关利益者 期望,面临的战略问题,宏观环境 分析,竞争者分析,房地产行业分析,概述,内部分析,外部分析,业务分析,实施建议,三层面策略,竞争策略,公司概况,资源分析,能力分析,实施要点,战略规划,使命与愿景,发展目标,战略选择,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,8,从房地产业的价值链入手，分析XXXXXXXX置业的业务现状,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,市场调研 项目策划 投资分析 办理用地规划许可证、国有土地使用证,拆迁 三通一平 招投标，落实承发包 办理开工证 开工建设 工程监管
6、 竣工验收,房屋出售 房屋出租,委托服务型 自主经营型,建筑设计 市政设计 报批方案 图纸审核 办理规划证 筹资计划,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,9,1、项目决策,市场调研 项目策划 投资分析 办理土地证、拆迁证,获取土地阶段的工作相对薄弱，缺乏专业人员和组织保证,申请、报批、办理等事务性工作由XXXXXXXX内部的总经办、开发部、工程部共同完成，工作职能划分不太明确和规范,考虑到请策划公司成本太高，所以策划不外包，但开发经营部没有学建筑学的专业人员，缺乏科学决策,市场调研主要由开发经营部完成,信息的来源有网络、展销会、咨询顾问公司、项目调查，同时针对要开发的
7、项目进行周边调查 ,并出具市场调研报告。但工作仍不很深入细致。,因为XXXXXXXX原来的项目投资并非完全市场化，没严格地从投资收益角度进行经济性分析，作为分析主体之一的计划财务部也没有担负起应有的职责，仅仅发挥着财务会计的职能,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,10,建筑设计 市政设计 报批方案 图纸审核 办理规划证 筹资计划,规划设计分外包和自己完成两部分，水平参差不齐,在XXXXXXXX的项目实施过程中，筹资的方式除自有资本金以外，还有银行贷款和预售房款，XXXXXXXX具有较成熟的运作能力。但随着项目数量的大幅增加，以及公司逐步走向市场化，资金压力加大，必须
8、切实提高筹资能力,同前一个价值活动相同，申请、报批、办理等事务性工作由XXXXXXXX内部几个部门共同完成，由于同政府等的多年良好关系，这部分工作完成较好,规划设计主要采用外包的方式，XXXXXXXX先根据项目总体规划确立设计概念，然后与外包设计单位不断沟通。因为XXXXXXXX缺乏专业人士，所以如何贯彻策划思想，与乙方更好地互动，XXXXXXXX需要提高,2、规划设计,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,11,建设施工、工程监理实行外包，拆迁等工作由XXXXXXXX完成,拆迁 招投标，落实承发包 办理开工证 三通一平 开工建设 工程监管 峻工验收,监理公司根据监理文
9、本，替XXXXXXXX行使资金、进度、质量三位一体的管理；同时，XXXXXXXX的驻场代表也通过巡视、现场开会、检查资料进行监督观察,XXXXXXXX自己完成的工作。拆迁由临时机构拆迁办公室负责，这项工作的特点是历时长，耗资大，但XXXXXXXX完成效果较好，能使总体工期缩短；招投标方面，仍是缺乏专业人士参谋把关,工程建设实行项目外包，工程管理部委派驻场代表对项目进行全方位的监控。控制工程成本有两个关键点：一是前期规划设计力求考虑周全，以避免施工过程中进行重大设计更改；二是采购管理要规范,3、建设施工,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,12,5、物业管理,委托服务型
10、自己管理招标委托 自主经营型,市场销售、物业管理两方面，XXXXXXXX涉及较少,前期的物业管理，请著名的香港第一太平物业管理公司的一名顾问来参谋，由自己的物业部负责；目前由银建下属公司银达物业管理公司全权负责,XXXXXXXX广场的房屋采取出售和出租两种方式。在市场销售方面，原来由自己的销售公关部负责，目前销售工作东湾顾问公司全权负责,4、市场销售,房屋出售 房屋出租,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,13,导 读,相关利益者 期望,面临的战略问题,宏观环境 分析,竞争者分析,房地产行业分析,概述,内部分析,外部分析,业务分析,实施建议,三层面策略,竞争策略,公司
11、概况,资源分析,能力分析,实施要点,战略规划,使命与愿景,发展目标,战略选择,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,14,通过资源与能力分析，进一步挖掘XXXXXXXX置业存在的优势和亟待改进之处,公关能力,前期策划能力,资本运作能力,市场营销能力,管理控制能力,XXXXXXXX置业以现有的6大企业资源为平台， 进行资源整合与能力提升，发挥优势， 弥补劣势，即可实现业务扩张，企业成长,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,15,XXXXXXXX置业的物资资源尚未充分发挥效能,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,16,XX
12、XXXXXX置业的人力资源结构不尽合理,员工学历表,XXXXXXXX正式员工共34 人，有一批创业元 老，有近10年的房 地产从业经验和彼 此合作的积累。但 公司员工年龄偏大 学历低、专业人员 少、管理人员偏 多。,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,17,XXXXXXXX置业的隐形资源有待进一步开发利用,XXXXXXXX有独特的企业文化，尽管有利有弊，褒贬不一，但有值得充分肯定和发扬的部分。比如敬业 精神，很多员工在工作上不计个人得失，以公司为家；凝聚力很强，没有小团体，都拧成一股绳； 员工的团队精神很强，虽然XXXXXXXX的部门职能、岗位职责不明晰，但从不遇事推
13、诿，始终协作良好,XXXXXXXX在多年的房地产运作过程中，坚持“信誉是企业的立足之本”的思想和做法。对政府，达到和 满足其改造和提升城市建设和人居水平的期望；对业主，从楼书承诺到产权交割，始终坚持诚信 原则；对项目外包单位，从不拖款欠款。这些都赢得了良好的商誉，应该充分加以利用,XXXXXXXX从1994起开发的“XXXXXXXX广场”项目，在当时是北京市东城区继“东方广场”之后的一大重点工程， 属大型综合类项目，占地4.83公顷，总建筑面积23万平方米，占据几乎整个东中街，曾荣获1994 年首都十佳设计方案奖、 1998年度“长城杯”、 1999年度“鲁班奖”，有可大力开发的品牌资源,XX
14、XXXXXX的5个股东是银行、房地产公司、建筑公司、装修工程公司、设备安装公司，都与房地产行 业有直接的关系，蕴藏非常丰富的公共关系资源，有待充分挖掘；同时，XXXXXXXX在房地产业界多年， 与政府、设计院所、建材供应商、工建公司等业务交往频繁，也积累下了丰富的公共关系资源,公共关系,商 誉,品 牌,企业文化,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,18,XXXXXXXX置业资产规模压缩,资产质量有所提高,单位：百万,2000,2001,总资产规模下降7.55亿元，主要是由于预付款和其他应收款的减少和结转存货成本，总资产利润率从2000年的11%上升为2001年的1%，
15、总资产投资报酬率从1%上升至5%。虽然资产总量减少，但是赢利能力有所好转,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,19,XXXXXXXX置业调整了资本结构，有利于未来的发展,2001年公司完成了增资扩股，注册资本达到7.21亿元，增加了4.79亿元。净资产增至4.98亿元。公司偿还了部分负债，结转了销售收入，负债总额减少了16.29亿元。几项主要的偿债能力指标都有所改善。资产负债率下降至64%，为企业进行新的负债融资预留了空间。,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,20,XXXXXXXX置业的管理费用一直维持在较高水平,随着负债的减少，利息支出下
16、降，在期间费用总额中财务费用所占比重下降，管理费用、经营费用所占比重上升了15%，加强管理，提高成本效益比是企业重要的工作。应该加强对管理费用中可控部分的分析,注：管理费用中含房产税、印花税、车船使用税、土地使用税等税费,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,21,与其他企业相比，XXXXXXXX置业存在明显的差距,单位：万元,和其他三家上市房地产公司相比，2001年XXXXXXXX置业的总资产和营业收入都排在第二位，而净利润仅高于珠江实业，说明XXXXXXXX的赢利能力比较低，资产营运效率不高，而成本费用水平较高。XXXXXXXX的股东权益总额少于其他三家企业，说明XXXXXXXX的负债融资能力较强,注：由于房地产企业的经营存在周期性，XXXXXXXX目前尚未形成滚动开发，与其他企业相比存在一定差距。,2002-7-16,纟XXXXXXXXXXX置业战略咨询报告,
