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1、厦门东南融通系统工程有限公司任职资格管理操作手册文件编号：HRD-P-7版 本：1.0生效日期： 编号：HRD-P-7 版本：1.0第一章 总则1 【目的】1.1 建立员工能力管理体系，快速提升员工的任职能力，增强公司的核心竞争能力。1.2 务实人力资源管理基础，提高人力资源管理系统的有效性。 1.3 建立员工职业化发展通道，推动员工职业化建设。2 【原则】2.1 战略性原则：体现公司的文化导向，有助于公司战略目标的实现。 2.2 系统化原则：强调与其他人力资源管理系统的联系、衔接。2.3 行为导向原则：关注员工工作行为，把实际行为表现作为任职资格管理的核心内容。2.4 平衡性原则：任职资格管
2、理既关注专业知识和技能，又关注基本素质。2.5 分类原则：以职位类别作为任职资格管理的基础和依据。3 【适用职位】3.1 本制度适用于东南融通软件实施类人员（共计56个职位）（附件1：软件实施类职位列表）4 【适用时间】4.1 本制度适用时间为一年。 第二章 任职资格管理组织和职责5 【任职资格管理组织】5.1 任职资格管理组织由技术委员会、人力管理部、各级管理者和员工等构成。5.2 技术委员会是任职资格管理的指导和监督者。5.3 人力管理部是任职资格管理的组织者和归口管理部门。5.4 各级管理者包括公司领导和各部门正职，是任职资格管理的具体实施和推动者。5.5 员工是任职资格管理的直接参与者
3、。6 【任职资格管理组织职责】6.1 技术委员会u 指导任职资格管理体系建设，审议任职资格管理标准及制度。u 推动、监督任职资格管理的实施。6.2 人力管理部u 组织设计、维护各职位类别的任职资格标准。u 负责制订、维护任职资格管理制度/流程，并监督实施。u 负责任职资格认证工作的整体筹划，指导、监督各职位类别的认证工作。u 负责任职资格认证的资格审查。u 汇总、审核任职资格认证结果，并报报各相关负责人审批。u 受理员工有关申诉，并进行处理。u 负责员工任职资格管理档案的管理。6.3 各级管理者u 负责宣传、推行任职资格管理。u 参与任职资格标准的设计、评审。u 组织本部门员工的任职资格认证工
4、作。u 参与任职资格认证工作。u 指导、督促下属进行工作改进。u 配合处理员工申诉事宜。6.4 员工u 配合参与任职资格标准的访谈和设计。 u 学习、掌握任职资格标准。 u 提出认证申请，并收集工作证据。 u 对照任职资格标准，进行工作改进。第三章 任职资格标准管理7 【任职资格标准设计】7.1 任职资格标准的主体内容包括基本条件、基本素质和专业能力等三部分，各部分的子项均做五级描述。u 基本条件包括学历、专业、相关工作年限、项目经验，是每一级人员的基本任职资格条件，相关要求从职位说明书、访谈内容、专家经验/行业最佳实践三个方面提炼。u 基本素质部分是人的带有遗传性、或在长期工作生活环境中沉淀
5、下来的个人特征。主要从BEI访谈报告编码分析、企业文化和核心价值观对该类人员要求、专业经验/行业最佳实践三个方面提炼。u 专业能力包括专业知识和专业技能，是从事该类工作必须具备的能力，不同级别、不同技术方向的岗位要求的专业知识、专业技能的类别和等级不同，主要从岗位职责、业务流程要求、人员访谈和专家经验/行业最佳实践四个方面提取。8 【任职资格标准维护】8.1 人力管理部每年定期对各类别任职资格标准进行统一修订、完善。（附件2：任职资格标准维护流程图 附件3：任职资格标准修改意见表）8.2 当公司实际情况发生较大变化时，人力管理部也可随时组织对相应类别的任职资格标准进行修订、完善。8.3 任职资
6、格标准维护方法、程序与任职资格标准设计相同。第四章 任职资格认证管理 9 【任职资格认证原则】9.1 客观公正：强调以事实和证据为依据。9.2 认证和辅导相结合：认证过程既是评价过程，又是指导过程。9.3 逐级认证：员工原则上不能跨级申请认证，但在工作中表现一贯优秀或有突出贡献者，由部门经理提出并报总监、副总批准后，可以进行跨级申请认证。（附件10：破格（跨级）认证申请流程图 附件11： 破格（跨级）认证申请表）10 【任职资格认证时间】10.1 公司每年定期组织任职资格认证两次，在每年的第一季度和第三季度进行。10.2 新员工的任职资格认证在试用期满，资格考察（认证）期过后一个月内进行。新员
7、工下次认证时间需与第一次认证时间间隔6个月以上。10.3 人力管理部可根据公司实际情况调整任职资格认证时间。 11 【任职资格认证小组】11.1 认证小组的组成u 认证小组由认证小组组长和认证小组成员组成，一般由总监、部门管理者、项目经理、各类专业技术人员、人力管理部专业人员组成。u 针对不同职位类别和专业等级的认证对象，由认证小组组长牵头、人力管理部配合组织成立认证小组。u 认证小组人数一般为3-5人。11.2 认证小组的职责u 负责制定认证计划，并执行具体的认证工作。u 在认证过程中，需遵循客观公正的原则，按照公司规定的相关标准进行认证。u 如实将认证过程和结果反馈给人力管理部门、各级审批
8、人和技术委员会。11.3 认证小组组长的职责u 牵头组成认证小组。u 组织对申请者具体认证工作的执行，保证认证过程的客观性和公正性。u 及时准确将相关结果反馈给审批负责人和人力管理部。11.4 认证小组的管理u 认证小组成员需接受人力管理部门安排的认证相关培训，并达到培训考核要求后，方能开展认证工作。11.5 认证不同专业等级的认证小组构成 认证等级认证小组构成部分认证小组构成说明辅助认证人员资深专家级副总（可选）、总监（可选）同级别技术人员（可选）部门经理（必选）项目经理（必选）1. 由部门经理推荐认证小组人员；2. 认证小组组长一般为员工所在部门的部门经理、总监，或其他指定人员。1. 一般
9、为熟悉申请者工作的同事等，为申请者提供信息和证据；2. 辅助认证人员不参与具体认证评分。专家级副总（可选）、总监（可选）专家级或资深专家级专业人员（可选）部门经理（必选）项目经理（必选）高级总监（可选）、部门经理、项目经理、高级及以上专业人员（均为必选）中级部门经理、项目经理、高级及以上专业人员（均为必选）初级部门经理（必选）项目经理（必选）其他相关人员、如工作指导者（可选）12 【任职资格认证流程】12.1 认证通知由人力管理部发出认证通知，并将认证申请等相关表格下发各部门。12.2 认证申请（附件5：任职资格认证申请表）u 各部门负责人组织本部门符合申请条件的员工填写任职资格认证申请表，在
10、规定时间内收集表格并向人力管理部提出认证申请。u 人力管理部根据申请认证的任职资格标准要求，从基本条件、绩效考核结果等方面对申请人的认证资格进行审查。u 当年（上期）绩效考核结果为C（良好）及以上，或连续两年考核结果为D（合格）的员工才能申请高级别的认证。u 通过资格审查的申请人方可参加当期的任职资格认证。u 认证申请的例外管理（破格申请）：员工在专业领域做出较大贡献或工作表现一直优异，可以破格（在基本条件不符合的情况下）申请高级别的任职资格等级认证，具体名单由其部门经理提出，并报人力管理部、总监、副总审批。破格申请专家级和资深专家级还需报技术委员会审批。破格申请均需部门经理出具推荐信。（附件
11、10：破格（跨级）认证申请流程图 附件11： 破格（跨级）认证申请表）12.3 认证准备u 认证小组汇总认证申请，制订认证工作计划。u 认证小组和申请人分别收集、整理各类认证资料（附件6：任职资格员工自评表）。u 取得的资料应满足真实性、有效性和充分性。12.4 认证形式针对不同专业等级的认证对象，将采用不同的认证形式，见下表：认证等级认证形式说明资深专家级认证申请资料审查、认证答辩需申请者认证答辩专家级认证申请资料审查、认证答辩需申请者认证答辩高级认证申请资料审查（认证答辩可选）认证小组直接评价中级认证申请资料审查（认证答辩可选）认证小组直接评价初级认证申请资料审查（认证答辩可选）认证小组直
12、接评价12.5 认证具体过程和方法u 认证小组一起围绕任职资格标准及认证资料，就申请人的达标情况进行评定。u 基本素质评定由认证小组成员进行评定。每位成员按照各基本素质项的关键点、行为要项，根据被评估人的行为表现进行评定。u 专业能力评定分为专业知识和专业技能两部分评定。专业技能评定由认证小组各成员按照申请认证等级要求的标准进行评定。u 专业知识由部门经理根据本部门、本团队的实际要求来灵活确定专业知识点和匹配要求（即允许同一职位在不同部门有不同的专业知识点要求）。u 认证过程中，人力资源专业人员须做好记录和资料整理工作。u 认证小组成员先行各自对申请者的能力素质项进行评定，再一起认证研讨，最后
13、由认证小组共同协商确定申请人的认证评定结果。12.6 认证评定结果审核各认证小组将申请人的各项能力素质进行评定后，将认证评定结果报人力管理部和相关部门领导审核，不同认证等级审核关系如下表：认证等级审核者资深专家级技术委员会、人力管理部专家级总监、副总、人力管理部（如为破格申请则认证结果还需技术委员会审核）高级总监、副总、人力管理部中级总监、副总、人力管理部初级总监、副总、人力管理部12.7 认证通过的必要条件（各能力素质项分数的要求）u 各申请者的认证评分有三类分数，分别为：能力素质总分；能力素质各大项分数（基本素质/专业知识/专业技能）；能力素质各子项分数。u 根据各等级或职位的特点和相关规
14、定，确定认证通过三类分数最低分数（即必要条件，能力素质总分和能力素质各大项有最低分要求，各子项是否有最低分要求，根据实际情况灵活安排），如申请者某项分数达不到必要条件里的最低分要求，则认证不通过。12.8 认证通过分数线的确定u 在认证评定前可先确定肯定不合格的分数线（如能力素质总分85分以下）。以及肯定可以通过认证的分数线（如能力素质总分100分及以上）。u 在认证评定后，公司技术委员会根据能力素质项标准要求、当期申请者的认证成绩、以及申请认证人数和计划认证通过比例，来划分最后认证通过的分数线（如能力素质总分85分），只有能力素质总分达到分数线以及其它项满足必要条件里的最低分数的申请者才能最
15、后通过认证。12.9 认证反馈u 人力管理部将认证结果反馈给各部门经理和员工。u 部门经理解答员工的疑问，并与申请人一起完善工作改进计划。（附件9: 认证结果反馈和工作改进表）13 【任职资格认证申诉】13.1 员工对任职资格认证过程或结果有疑问时，经与部门经理沟通仍无法接受者，在公布结果5个工作日内以书面形式向人力管理部提起申诉。（附件12 任职资格认证申述流程图 附件13 任职资格认证申述表）13.2 人力管理部会同认证小组上一级管理者对申诉事件进行调查，并于10个工作日内提出书面处理意见，并监督执行。调查或再次进行评估的数据报告经过逐级审批后将不再更改。14 【任职资格认证复审】14.1
16、 部门经理在实际工作中发现某员工任职资格不能满足本级要求时，可向人力管理部提出对该员工进行重新认证，重新认证时间同每年定期两次认证时间。第五章 任职资格管理应用15 【任职资格标准应用】15.1 职业发展：建立职业发展通道和标准，为员工职业发展指明方向。15.2 培训管理：为培训需求的确定提供依据，有利于分类别培训课程体系的建设。（附件15：任职资格管理与培训接口）15.3 招聘管理：为人员招聘提供甄选方法和标准。（附件16：任职资格管理与招聘接口）15.4 绩效管理：可作为各级管理者进行绩效辅导的重要材料和依据。16 【任职资格认证结果应用】16.1 职业发展：u 员工在本职位对应的专业序列
17、内发展时，只有通过高级别任职资格认证方可获得晋升的机会。 u 员工跨专业序列发展时，在通过进入专业任职资格标准的基本条件、基本素质和培训考核后，方可进行类别转换。16.2 职业发展的例外管理u 对企业重大事故负有直接责任的员工，实行一票否决制，公司有权取消或降低其任职资格。16.3 绩效管理：任职资格认证结果可作为绩效诊断分析的重要依据之一，并指导绩效改进。16.4 薪酬管理：（附件17：任职资格管理与薪酬接口）u 任职资格认证结果和员工的薪酬挂钩，不同专业等级的职位所对应的薪酬不同。u 同一专业等级的职位，有不同能力素质的任职者，认证成绩作为任职者基本工资定档的重要依据。 16.5 人才储备
18、：任职资格认证能力优秀者可作为人才储备对象。第六章 附则17 【附则】 17.1 本制度每年底修订一次，由人力管理部根据公司内部的实施情况提出修订建议，本制度的修订、终止权归技术委员会。17.2 本制度的解释权归人力管理部。17.3 本制度自2008年5月1日起执行。第七章 附表18 【附表】18.1 附件1：软件实施类人员职位列表18.2 附件2：任职资格标准维护流程图18.3 附件3：任职资格标准修改意见表18.4 附件4：任职资格认证流程图18.5 附件5 任职资格认证申请表18.6 附件6：任职资格员工自评表 18.7 附件7：资格认证评估表（按职位设计、共56份）18.8 附件8：员
19、工资格认证审批表18.9 附件9：认证结果反馈和工作改进表18.10 附件10：破格（跨级）认证申请流程图18.11 附件11：破格（跨级）认证申请表18.12 附件12：任职资格申诉流程18.13 附件13: 任职资格认证申诉表18.14 附件14：认证评分规则 18.15 附件15：任职资格管理与培训接口18.16 附件16：任职资格管理与招聘接口18.17 附件17：任职资格管理与薪酬接口常见问题答疑1、 在评价某个员工的素质或技能时，该员工只满足了34条行为描述中的12条，如何判断？在认证评分规则里，我们对员工的实际情况符合要求的程度分两种，一是完全满足，一是基本满足，一：完全满足是该
20、员工的行为表现全部符合该级别描述的内容，二：基本满足的定义：被考评者的行为和相关表现能满足该级描述的大部分内容（两个方面：一是数量上，如能满足该级3点要求中的2点，4点要求中的3点等；二是程度上，能和该级各点的要求比较接近），以不影响该职位在此能力素质项上正常开展工作为最低标准。2、 如果某些员工的基本条件不符合某职位级别要求，如学历或工作经验，但其工作表现出色，是否能让其参与任职资格的认证?在操作手册第4章，12.2认证申请的例外管理（破格申请）：员工在专业领域做出较大贡献或工作表现一直优异，可以破格（在基本条件不符合的情况下）申请高级别的任职资格等级认证，具体名单由其部门经理提出，并报人力
21、资源部、总监、副总审批。破格申请专家级和资深专家级还需报技术委员会审批。破格申请均需部门经理出具推荐信。（附件8：破格认证申请流程图 附件9：破格认证申请表）3、 员工原则上是逐级提出认证申请，是否能跨级认证（如从初级工程师升到高级工程师）？在操作手册第4章，9.3 逐级认证申请员工原则上不能跨级申请认证，但在工作中表现一贯优秀或有突出贡献者，由部门经理提出并报总监、副总批准后，可以进行跨级申请认证。（附件4：跨级认证申请流程图 附件5： 跨级认证申请表）4、 某些新员工进公司时间不长，如何评价其专业技能的级别？ 如某个软件工程师进公司半年，在这半年里没有做过运行维护或系统设计的工作，如何评估
22、具体级别？ 作为目前该员工的部门经理或项目经理，应该能够识别、判断某位员工具备某项专业技能水平的能力，就算该员工因进公司时间短，暂时还没有从事和此技能相关的工作，但可以通过他以往的工作和项目经验，以及直接和他沟通相关技能知识来进行判断。5、 项目的规模和难易程度有区别，如何在具体技能评级中体现？一：在能力素质模型里，不管哪样技能，在3级及以上基本上都会有类似对项目的规模、难度进行描述的字眼和要求，比如大型方案设计、方案总体规划、无原型的创新设计、大型异构系统总体设计等，我们在评定该员工某项技能的级别时，需考虑他的能力和模型的匹配程度。二：我们对项目本身应该有个大致的判定，根据项目难易程度的不同
23、来综合考虑该员工的实际技能，这要求评价者注意这方面的因素。6、 在具体的认证过程中，如何避免小组长一个人说了算的现象？在具体评价的过程中，我们在任职资格管理操作手册里的方法和步骤是：先由认证小组各成员对该员工的各项能力素质模型进行评价；认证小组组长征求大家意见；对不同的意见进行集中讨论；形成最终统一的结果。需要模拟认证，将较好的方法示例给大家。7、 根据评估分数，如何知道该员工是否通过认证？根据在操作手册里的分数规定，我们认为：在85以下是不合格的；在100分及以上是合格的，至于在8599分之间的分数，需要综合起来考虑，考虑的因素包括公司晋升比例，该员工的综合表现等。8、 如果某个员工在该认证级别的得分很高，是否能参与更高级别的认证？如果该员工的分数在110分以上，部门经理根据此员工的综合表现，在基本条件符合的前提下，可以让其提出更高级别的认证申请，需遵守跨级认证申请的流程和制度。 9、 如何将认证评估的相关结果用于指导员工的工作改进？ 对需要提高的相关技能和知识做进一步的分解，确定内容、时间等细节，需要有培训体系的配合，比如在不同的职位级别里有相对应的培训课程。1
