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1、第四章 技能和能力薪酬体系,之技能薪酬体系,年薪20万元聘木匠,本讲学习内容及难重点,主要内容：实施技能薪酬体系的原因；技能薪酬体系的概念、优缺点、基本类型； 设计技能薪酬体系时的几个关键决策技能薪酬体系的设计流程和步骤；重点：技能薪酬体系的概念、优缺点和设计流程难点：技能薪酬体系的设计流程,一、技能/能力薪酬体系的概述,传统的薪酬制度多以职务或工作价值来确定基本薪酬，工作的“产出”是其关注点，而技能/能力薪酬体系以“投入”为关注点，以员工为完成职位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据，其基本的设计理念是要形成以人为基础的薪酬决定体系。个人为组织做出贡献的能力在薪酬决策过程中起主导作
2、用，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。,1、组织变革以及组织对员工灵活性的更高要求组织层级减少了、结构也更加灵活，工作团队、适时生产系统、基于项目的工作组织、矩阵式管理越来越普遍。这些变化一方面要求企业采用更为灵活的工作方式，另一方面也要求员工必须不断学习，增强自己的知识技能，从而对客户要求做出更为敏感的反应。（职位的不稳定）2、组织层级减少、中层管理工作缩减、管理者的提升计划减少。导致很多员工无法在传统的那种职业发展道路上继续走下去，如何对他们提供替代性的激励成为企业必须关心的问题。（组织层级减少）3、增强组织竞争力的需要。提升组织竞争力，企业要创造条件，鼓励员工发挥聪明才智，钻研
3、使用更新的工作方法，尝试更多的工作职位或工作内容,（一）产 生 原 因,（二）技能薪酬体系的内涵和特点,内涵所谓技能薪酬体系，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 技能导向的薪酬体系与工作或职位导向的薪酬体系的一个重要区别，就在于前者强调的是员工方面的特征，而后者强调的是工作方面的特征。技能薪酬体系的设计目的就是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能。,GO,（三）技能薪酬体系的适用范围和类型,通常适用于连续流程型的生产技术行业及服务业，不适合高自动化企业。就岗位而言，适合于技术类岗位、部分操作岗位。
4、目前应用较多的是制造行业 1992年，对财富500强制造企业和服务企业调查发现，51%的企业实行了某种形式的技能薪酬计划。通常可划分为：深度技能薪酬和广度技能薪酬,1、以下行业有较高的使用率,近年来，技能薪酬被广泛应用于电信、销售、银行、保险以及其他一些公司，成为一种重要的薪酬决定模式一、运用连续流程生产技术的行业，如食品加工业、林产品行业以及冶金和化学行业； 二、运用大规模生产技术的行业，如电子行业、汽车及其零部件制造行业以及计算机生产行业等 三、服务行业 四、运用单位生产或小批量生产技术的行业，如加工工业等。,2、技能薪酬体系的基本类型,深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技
5、术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。,某公司的深度技能等级划分及其定义,某汽车配件企业广度技能薪酬方案示例,某生产企业深度/广度技能薪酬方案示例,员工1,员工2,员工3,员工4,职位A,职位B,职位C,职位D,技能模块A,技能模块B,技能模块C,技能模块D,与职位和技能薪酬体系相配套的工作设计方式,与职位薪酬体系相配套的工作设计方式,与技能薪酬体系相配套的新工作设计方式,（四）技能薪酬体系与组织中的工作设计,技能薪资体系带来的绝不仅仅是薪资决定机制的变化，许多企业的技能薪资体系设计过程也
6、同时是组织中的工作再设计过程,二、设计技能薪酬体系时的几个关键决策,技能的范围技能的深度、广度培训体系与资格认证问题技能学习的自主性沟通与管理问题,妥善解决技能资格认证和定价工作中的技术问题,建立完善的技能培训体系,员工学习的技能类型？ 员工学习技能的速度？,通才？专才？原则：员工上上一级或同级技能的扩展是应当得到报酬的，但是低一级技能的强化，不给予报酬,支付报酬的技能是哪些？并将这种信息传递给员工。确保总价值与市场薪酬水平相联系,沟通增加公平性、信任感，使企业在制度、文化等各个层面积极配合，考虑技能封顶后的激励手段,三、技能薪酬体系的优缺点,优点：1、即有利于企业适应市场上快速的技术变革,也
7、有利于培养员工的持续就业能力2、有助于员工更全面理解组织的工作流程，从而更好地服务客户。3、在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性4、在一定程度上有利于鼓励优秀专业技术人才安心本职工作5、有助于高度参与型管理风格的形成,缺点： 1、忽略了工作技能的实际发挥程度（前提：技能高则贡献大）2、企业薪酬成本、培训成本、管理成本将增加3、技能封顶后的激励问题4、技能薪酬系统的设计和管理比职位薪酬系统更为复杂，使用它需要企业投入更多的精力、员工的积极参与以及良好沟通,与业务或工作相关的内部结构,以人为基础,以职位为基础,技能,能力,技能分析,核心能力,技能模块,能力集合,认证过程,行为描述符,基于人的结构
8、,职位分析 职位描述,职位评价： 等级或报酬要素,要素等级与权重,基于职位的结构,目 的,收集工作内容信息,确定评价要素,评估相对价值,转换为薪酬结构,基于人的结构,四、技能薪酬体系的设计步骤,成立 设计 小组,确定 技能 模块,技能 分析,制定技 能薪酬 方案,技能 培训 与认证,技能薪酬体系的设计流程,（一）成立技能薪酬计划设计小组,技能薪酬计划的制定通常需要建立起两个层次的委员会，一个是指导委员会，另一个是设计委员会。此外，还有必要挑选出一部分员工作为主题专家，在设计小组遇到各种技术问题时提供协助。 指导委员会一般由企业的高层管理人员组成，目的是确保技能薪酬计划与组织整体薪酬哲学之间的一
9、致性等 一个典型的技能薪资计划设计小组主要由那些将要执行这种薪酬计划的部门的员工组成,也包括HR部门、财务部门和信息管理部门的代表 主题专家包括设计小组部分成员和员工的上级、HR部门的代表、组织开发和薪酬方面的专家及具备工作流程知识的人。 设计小组的规模取决于准备采用技能薪酬计划的每一类职位或工作的数量。通常，某一种职位或工作中的员工数量越多，则这种类型的员工在设计组中的人数就越多。一般情况下，设计小组至少应当由来自不同层次和部门的五个人组成才能开展工作。,（二）进行工作任务分析,只有先对所要完成的工作进行准确描述和深入分析，才能做好技能区分和技能水平的划分。 技能薪酬体系准备支付报酬的对象应
10、当是那些对于有效地完成任务来说是至关重要的技能 描述各种任务时，我们可能需要将工作任务分解成更小的分析单位，即工作要素。 要清楚的了解一个组织中所要完成的所有工作任务，就要依据一定的格式和规范将这些工作任务描述出来。根据标准化描述，我们就能理解为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次 通常情况下，工作任务描述应当包括的内容如下：what、how、why、who、where、when,（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单,此步要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能模块的界定和定价打下基础。 首先是对工作
11、任务进行评价：从任务的重要性和任务的难度两个尺度进行评价 其次，在评价结束后，还需要对工作任务进行重新组合，以便将组合好的工作任务模块分配到不同的技能等级中去，然后设法对它们进行定价,建立任务清单时需考虑的两个关键问题 第一，工作任务是不是在工作现场完成的？ 第二，该项工作任务对于完成工作或实现某一工作单位的目标是不是重要的？,难度评价是用来确定完成或学会完成某种工作任务的困难程度。在制定技能薪酬方案时，通常主要被用在确定技能水平上。,对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法,观察方法,观察方法是指由受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不同的组别之中。 案例：一家制
12、造企业的工作任务清单创建过程在这家企业中，由七名员工担任对工作任务进行评价的主题专家，这七人中有管理人员，又有普通的操作类员工。所涉及的工作任务涵盖了组织准备推行技能薪酬计划的所有职位上的各种工作任务。评价结果中的平均值显示了专家们认定的工作任务的难度和重要性程度，标准差则表明了不同的专家对工作任务进行评价的结果的离散程度。,见下表,（四）技能等级的确定与定价,1、技能等级模块的界定技能等级模块是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。下表是从运用职能界定观察方法得到的工作任务清单中延
13、伸出来的一系列技能模块。所有的工作任务根据难度水平被划分为三个技能等级,（四）技能等级的确定与定价,2、技能模块的定价 对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值。对技能模块定价的时候， 组织都需要做出两个基本决定：一是确定技能模块的相对价值（失误的后果；工作相关度；基本的能力水平；工作或操作的水平；监督责任）二是确立对技能模块定价的机制eg.技能模块的定价常见的模块定价情况是：企业根据一定的规则确定员工的 技能水平，然后根据这种技能水平的总体评估来确定员工的薪酬。如下图,（五）技能的分析、培训与认证,1、员工技能分析分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。员工技能的评价者应
14、当由员工的直接上级、同事、下级以及客户共同构成。进行评价之前，评价的各方应当对评价标准形成共识。,关注如何使员工置身于该计划之中，对员工进行培训和认证。这一阶段，在对员工的现有技能进行分析的同时，还要制定出培训计划、技能资格认证计划以及追踪管理工作成果的评价维度,（五）技能的分析、培训与认证,2、培训计划 培训计划需确定两个要点： 一是员工的培训需要通过技能评价来确定培训需要（工作相关的技能和需要 得到提高的不足之处）二是采取何种方法进行培训最合适企业中广泛使用的六种培训方法：在职培训、公司内部培训、师傅辅导计划、工作轮换、供应商提供的培训、大学/学院培训 （前三种对机械方面的技能开发最有效）
15、,down,（五）技能的分析、培训与认证,3、技能等级或技能资格的认证与再认证实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的技能认证计划。该计划应该包括三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。 认证者可以来自企业内部，也可以来自外部。内部认证者主要是员工的上级和同事以及员工所从事工作领域的专家。外部评价主要是由一些大学、商业组织以及政府发起的考试和认证计划。 认证完成一段时间后，每隔一段时间还要进行再认证，因为只有这样才能确保员工能够继续保持已经达到的技能水平。同时，随着技术的更新，技能等级的含义本身也在发生变化，要适时调整修订技能
16、等级定义，并进行重新认证。,down,Back,任务要素、任务与工作之间的区别与联系,Back,工作任务的重要性评价一家转子制造公司的案例,Back,Back,与工作任务相对应的技能模块,技能模块定价,第一级 资深（大师级） 2800元/月,第二级 熟手（干练级） 2500元/月,第三级 半熟手（技师级） 2200元/月,第四级 生 手（学徒级） 1800元/月,某公司生产操作类人员的技能水平划分及其薪酬水平,P表示主要培训方法 S表示辅助培训方法,对企业技师进行培训的计划,UP,某制造企业中的机械技师的技能等级认证方式,必备的 基础技能,基础技能,40个学分 核心技能,基础技能,100个学 分核心技能,三门 自选技能,基础技能,365个学 分核心技能,五门 自选技能,10.5,11.0,12.0,13.0,14.0,入门,技术员一级,技术员二级,
