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1、1,卓越管理技能,2,目 录,一. 力行卓越品能有效沟通 二. 启控动力源泉激励团队 三. 创造进取氛围员工培训 四. 强化组织能效团队建设,3,一个信息的 冲击/印象,% 言辞 字眼 词句,% 语言方式 音量 音调 腔调 速度 口音,% 肢体语言 姿态 动作 姿势 举止,不断提升沟通的技艺,沟通自检：,4,一个信息的 冲击/印象,7 % 言辞 字眼 词句,38 % 语言方式 音量 音调 腔调 速度 口音,55 % 肢体语言 姿态 动作 姿势 举止,沟通自检：,不断提升沟通的技艺,5,冰山原理,水面,Right,Real,可视部分：行为、容貌、举止、言谈、 表情、反应,不可视部分：企图、动机、
2、出发点、目的、 经历 经验,1/9,8/9,6,是指为了设定的目标，让信息、思想和情感在 个人或群体中传递的过程。 沟通的过程：,概念 编码 传递 概念 解码 接受,接受 解码 概念传送 编码 新的概念,障碍,传递者 （组织） 信 息 （分析） 接受者,内在 媒介 外在 内在,反 馈,渠道,Sender,Receiver,沟通的定义,7,有效沟通的3W1H与“五通”,适当的内容 （有针对性的逻辑条理沟通的角度）,口才/表达能力,推进力,我要你知道 而不是我要你知道我知道多少,WHAT WHEN WHO HOW,耳通 口通 手通 眼通 心通,沟通是一切成功的源泉。 “人无法只靠一句话来沟通，总是
3、要靠整个人来沟通。”德鲁克,8,内在沟通之障碍,你对年长和年幼者的直觉如何？你认为他们对你的直觉有如何？,你所用的语言如何影响你与别人的沟通？ ，你是否假定别人也对你所采 用的词句有同样的解释？,你对其它性别的直觉如何？你认为他们对你的直觉又如何？,你以往的经验如何影响你与别人的沟通？,你的文化背景如何影响你与别人的沟通？,你的成见如何影响你与别人的沟通？,你对国际动向的直觉如何影响你与别人的沟通？,你个人的需要如何影响你与别人的沟通？,你组织咨讯的方式如何影响你与别人的沟通？,你有什麽隐藏的目的，它们是如何影响你与别人的沟通？你是否被别的 事情所吸引？,你的地位如何影响你与其他地位较高或较低
4、者的沟通？,年龄,性别,以往的经验,文化,偏见,词汇量,激励与需要,思考方式,直觉,隐藏的目的,地位,9,外在沟通之障碍,室内布置是否有助于沟通？,房间是否太大或太小？,那个人有没有足够的时间和你讲话？,环境是否太热或太冷？,你有没有因一个人的样貌而下决论？,你是用电话、邮寄，或者是室内沟通？沟通的方式如何影响你的交流？,每个人都听得到吗？有没有噪声妨碍有效的沟通？,室内布置,声量,房间的体积,实际温度,地理距离,实际模样,时间,10,中国式沟通障碍,隐喻式沟通： 表面内容和实质想法不同，后者往往不明确但很重要 双重束缚式沟通：同时传递相反的讯息，令人无所适从 无声宣泄式沟通：表面十分平静，实
5、际暗潮汹涌互动 无语式沟通： 先说先死，不说后死，能不说就不说 弹性式沟通： 对上对下、对内对外都不一样，内容分情景，有弹性 含怨和谐式沟通：内心充满怨恨，但处于无奈而和谐来往,11,管理沟通的意义和目的,一项有说服力、使人信服的活动 信息与思想的交流你、你的能力、公司形象的反应,沟通的意义：,沟通的目的：促使听者,接受或修正某一观点、意见采取或改正某种态度采取或不采取一种行动了解你所代表的思想、立场或计划,12,姿态,含义,握拳扭手，摩擦颈背，双手在空中摆移。,手臂和腿交叉，缩身，斜视，触摸或者摩擦鼻子。,高傲，挺直的身体，不断对视，双手作尖塔 型，叠手在脑后，翘起下巴，得意地微笑。,身体僵
6、直，手脚都紧紧交叉，少有后者没有 对视握拳，缩拢嘴唇。,伸出双手，靠拢，解开大衣，坐在椅侧。,没精打采，少有对视，松唇，视而不见。,翘首，托腮，向前靠过去，抚摸下巴。,瞥眼，抽动嘴唇，嘴巴微张，脚画圆圈，用手 扣击，玩弄物件和拳头，缩拢嘴唇。,挫折,拒绝,信心,防卫,坦白的 （诚意的）,冷漠,评估,急噪不安,沟通的体态语言,13,1、避免跷起二郎腿，并将跷起的脚尖冲着他人；2、避免打哈欠，伸懒腰；3、不要用手挖耳朵、鼻孔，不要剪指甲；4、不要跺脚或玩弄手指；5、在友好的气氛中，不要模仿他人的消极手势和姿态；6、不要总看手表，过于盯视对话者的眼睛；7、不要将双手搂在头后；8、不要将双臂交叉；9、
7、女人在交谈时的不良座姿；10、勿来回抖动大腿；11、不要揉眼睛，挠头，或过分昂头；12、避免同他人坐得太近；13、不要乜斜这眼睛看人；14、讲话时嘴中不应有食物；15、若想友好地交谈，应避免对面而坐。,人 际 交 往 体 语 忌 讳,沟通体语忌讳,14,ABC,Attitude 积极的态度 Behavior 行为 Communication style 沟通形式,作为一个管理者,你的 是你能用到的独一无二的宝贵 的沟通工具。,=,+,+,语调练习,有效沟通ABC,声音,15,沟通/说 步骤,开场 主题/体 结尾重要 重要,有效的 开场白将对方的注意力集中到你的话题上来，转移他们其它的思绪 创造
8、冲击力，使对方兴奋起来（兴奋点） 建立你的威信，控制住场面 介绍沟通的主题 使对方感到舒适放松,有效的 结束语听者能够记住，并将目光放到将来 激励听者改变行为（思想、观念） 制造积极的气氛，激发对方的热情 双方承诺下一步行动计划,16,了解你沟通的对象,马斯洛的启示：,自我实 现的需要尊重需要社会需要安全需要生理需要,PAC分析：,ParentAdultChild,父母,成人,儿童,成人,父母,儿童,17,沟通中的三种状态,很少的共同经历,表意方式不同,容易产生误解,中等的共同经历,表意方式类似,能够合理理解,大量的共同经历,表意方式相同,深层次的理解,18,管理模式与沟通方式,低,高,高,与
9、职员沟通程度,职员的工作经验和工作积极性,高,中,低,扶持型,指导型,委托型,命令型,19,管理者交流技能,怎样简明扼要地说明任务的性质？ 怎样告知员工去做什么，如何去做？ 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ 怎样与员工建立和谐的关系？ 怎样与员工一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？ 怎样有效的委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？ 作为管理 者，怎样解释特定环境中的失常行为？,20,被管理者沟通技巧,向上沟通：成为上司的好帮手,平行沟通：成为组织中的润滑剂,基本原则：忠 配合上司工作模式 认清工作职责，努力执行 绩效是关键，任何事情要朝超过上司的要求去努力,基本原则：恕 了解组织及组
10、织运作状况 不要成为草莓族和茧居族 永远欣赏别人为自己所做的,21,沟通层次,面对面沟通,电话沟通,特定公文沟通： 通知、备忘录 信函等,非特定公文沟通： 文件、标准报告等,沟通丰富,沟通贫乏,反馈信息及时，同时能通过形体、语气等方式传递沟通方情感,信息反馈及时，但无法通过形体、语气等方式传递情感,有特定对象的正式沟通方式，信息反馈较慢,由于没有特定沟通对象，很少有信息反馈，一般为单向信息沟通方式,22,沟通呈现形式,听 45%,说 30%,读 16%,写 9%,23,乔哈里窗口,他人,自己,24,沟通准备,沟通的目的,收集沟通对象 的资料,心里明确沟通目的：传达你想要让对方了解的信息；针对某
11、个主题，想要了解对方的想法、感受；想要解决问题或传达共识达成共同的协定。,沟通重点是如何鼓励沟通者能讲出心里话，了解沟通者的个性，多一份资料，可以视情况调节气氛，增进沟通，化解双方距离或对立。,决定沟通场地,场地对沟通的进行有很大的影响。例如会议室、办公室、茶馆、高尔夫球场等不同地点，适合不同的沟通主题。,准备沟通进行的 程序与时间,沟通的程序大致可分为：开场白、中间沟通、结尾。虽然沟通是互动的行为，但是若你心中已准备好腹稿，这样你沟通时会更有重点、更有效率。,作出沟通的 计划书,沟通计划表的目的是帮助你进行有效沟通，并能在沟通完成后，正确地记住沟通的过程。,25,有效沟通的重点,正确地回应对
12、方的话语,注意沟通过程中的态度,注意倾听,不断地确认沟通的讯息,表达让人印象深刻的沟通话,26,沟通计划表范例,27,直接沟通的五个技巧,确定关系,看：观察的技巧,听：倾听的技巧,亲近疏远,了解 职位,主动掌握,经常联络,留心眼神,欣赏表情,掌握姿势,注意服装发型,保持开放心态,降低情绪干扰,注意内容,关注 关键字,记录重点,问：澄清回馈技巧,表达感受,征询意见,明确互动,描述表情,提出条件,说：引起共鸣技巧,表现真诚,鼓励对方,产生信赖,转化冲突,合作行动,28,间接沟通准则,使用简明的词和词组 使用短而人们熟悉的词汇 使用人称代词（如“你”），只要适合即可 提供图解和实例，使用图表 使用短
13、语和短的段落 使用及物动词（如“主管计划”） 避免使用不必要的词,29,说服他人的技巧,恰当选择说服句型,（1）用建议代替直言 （2）提问题代替批评 （3）让对方说出期望 （4）诉求共同利益 （5）顾及别人的自尊,30,1、假若你有十足把握地回答问题，不妨立即作答。 2、切莫有过度的反应。 3、提供更多资料。 4、当不知如何回答时：争取时间，以便 心平气和地思考 避免激烈的争论 重整有力的论点 尝试从问题中找出答案 让对方解释其原因所在 让其他成员试图回答以激励多方交流 5、孤立扰乱者。 6、争取对方附和以延续沟通。 9、记住TMM（Tell me more)。 10、反问对方。 11、确认对
14、方的理解。 12、多多实场练习。,处理沟通问题的准则,31,对待沟通中的“对抗”,放松 聆听/不要忽视这种对立 分析并找出原因 告之他人的意见及看法 如果可能，尽量化解 将之与工作中的困难结合起来也许他们过去由此经验 时间限制,陷进去 试图压倒别人 过激反应 （如果你错了，只需 承认，然后转到别的 话题）,避免,32,目 录,一. 力行卓越品能有效沟通 二. 启控动力源泉激励团队 三. 创造进取氛围员工培训 四. 强化组织能效团队建设 结语,33,Maslow的需求层次论,生理需要,自我实现,自尊需要,归属需要,安全需要,人们首先满足低层次的需要，然后才满足高层次的需要 当一种需求满足或部分满足后，个体就转向另一种高层次的需要 低级的需要是从外部使人满足，而高级的需要是从内部使人满足,34,X理论和Y理论,X理论的观点： 员工天生不喜欢工作，只要有可能就偷懒 必须对员工采取强制性措施或惩罚 员工只要有可能就逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,Y理论的观点： 员工把工作看成同休息和娱乐一样自然 员工如果对工作做出承诺，就会进行自我指导和自我控制 每个人不仅能够承当责任，而且会主动寻找责任 绝大多数人都具备正确决定的能力,
