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1、ISO9000之路 ISO9000标准理解之二,2,6 资源管理,3,6.1 资源的提供,组织应确定并提供以下方面所需的资源： 实施、保持质量管理体系所需的资源 改进质量管理体系有效性所需的资源； 增进顾客满意所需的资源。 资源 包括： 人力资源 基础设施 工作环境 信息 供方及合作关系 自然资源 财务资源,ISO9001,ISO9004,4,6.2 人力资源,5,选 拔 最 佳 人 才,培 养优 秀人 才,留 住 公 司 人 才,人力资源管理的核心工作,6,影响企业竞争力因素的转变,2000,1990,1970,资金 * 投资扩张的能力,人力资源管理,信息技术,* 基于信息技术的决策体系,*
2、 开展战略计划的能力和实施计划的速度,战略,企业能力,企业的成功取决于对人力资源的利用,7,人力资源管理的重要领域,岗位分析（职责权限和能力要求）-ISO9000 培训体系建设- ISO9000 薪资体系和绩效考核体系 职业生涯规划 个人潜能激发和团队建设 知识管理,更多领域,8,6.2.1 总则,基于适当的教育、培训、技能和经历，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。,建立程序文件： ,9,6.2.2能力、意识和培训,组织应： 确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力； 提供培训或采取其他措施以满足这些需求； 评价所采取措施的有效性； 确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何
3、为实现质量目标作出贡献； 保持教育、培训、技能和经验的适当记录（见4.2.4）。,10,a)识别不同岗位人员的能力要求，并书面明确规定,对于服装业来说，员工的经验往往是重点考虑的内容之一 例1: 例2:,11,管理层次与角色,正副总经理、总监,厂长、 部门经理,主任、 班组长,经营 决策者,计划组织者,监督执行者,12,管理层次与能力,概念 能力,人际 能力,OHT3-2,13,14,b)制定和实施培训计划或其他措施来达到要求；,培训：其他措施：在岗培训师傅带考察学习 或外请专家外包,15,c)评价所采取措施的有效性； d)宣传和不断的沟通，加强质量意识； e)保存记录,16,系统培训模式,评
4、价培训结果,计划和设计培训,实施培训,确定培训需求,17,立业：专业工作技能、知识、自我管理能力职业中期：更新技能、态度指导（管理）他人的能力高级管理能力职业晚期：了解新信息、观念,个人不同阶段的学习重点,18,培训内容,一般技能 管理技能 专业技能,19,一般技能内容,20,管理技能内容,21,专业技能内容,经营销售 人力资源 产品开发 财务会计 生产制造 品质管理 行政管理 信息管理等,22,思考,目前你认为自己最欠缺的技能是什么？ 你的导师主要来自哪些？,23,1: 学员的反应 Reaction of Participants,2: 对主要概念的理解 Understanding of M
5、ain Concept,3: 行为的改变 Change of Behaviors,4：业绩 Results,培训效果评估,24,培训文件和记录,培训教材 培训签到记录 培训记录表 培训个人档案 培训试卷 培训录像 ,25,培 训 记 录,姓名 职务 入公司 新员工 用户 销售 解决问题 管理 时间时间 指南 满意 技巧 及决策 课程 管理,王平 销售代表 刘明 人事代表. 粱钢 工程师 沈利利 IT主管 冯西轩 销售经理 于兵 工程师主管 陈元元 秘书,96/12/13 97/3/20 97/3/22 97/12/2093/5/7 93/6/20 93/6/22 95/6/7 94/7/109
6、7/3/17 97/10/20 97/10/22 98/2/15 98/7/598/5/5 98/8/10 98/8/12 99/8/10 99/2/896/6/8 96/7/20 96/7/22 96/12/10 97/5/6 97/7/9 96/10/599/2/9 99/5/12 99/5/14 99/8/10 95/10/9 96/2/20 96/2/22 96/10/5,26,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,体系建设,完善发展,27,第一阶段：了解学习阶段,企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点,培训特点 - 业务和销售培训为重点 - 内部培
7、训为主 - 负责人以兼职为主,存在问题- 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估,28,第二阶段：引入课程阶段,企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张,培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人,存在问题- 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低,29,第三阶段：体系建设阶段,企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点,培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强,存在问题- 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 -
8、 其他干部缺乏有效配合,30,第四阶段：完善发展阶段,企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力,培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工,存在问题- 增加创造性 - 人员综合能力需提高,31,提升资料：人力资源管理的领域,岗位分析（职责权限和能力要求）-ISO9000 培训体系建设- ISO9000 更广阔领域 （一）薪资体系 （二）绩效考核体系 （三）职业生涯规划 （四）个人潜能激发和团队建设 ,32,（一）薪资体系,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享,工作认可 挑战性工作
9、 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 ,33,（二）绩效考核体系,特点 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动 双缸 单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,34,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业
10、发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,35,一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实
11、践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,36,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,37,平衡记分卡要求企业将使命
12、和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,38,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，
13、才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,39,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术
14、和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,40,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商
15、管理改善 生产流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,41,由上而下的绩效目标建立,总经理,部门,车间,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股東報酬最大值 (如：企業盈利、 股市表現等),提昇對股東的 附加價值 (如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率),先行指標完成率 (如:生产、营销、 成本等指標),先行指標完成率 (如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表),关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,
