企业预算管理实务与操作

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1、企业预算管理实务与操作,目录,授课目标,预算管理的概念和思路 实施预算管理需要考虑的关键因素 掌握预算管理编制、执行与控制技巧 理解预算管理与控制是企业管理的“龙骨” 掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法,协助您们了解预算管理制度的框架。包括：,一、预算对管理控制整合的贡献,企业家的三大问题,利润（Profit) 由创新、生产低成本及差异化产品,能力（competences) 设计机器；整合不同功能 建立运筹体系，行销新观念 制造,禀赋（Endowments) 规模；专利权；著作权； 地点；专业科学家 商举；赞助者；执照,知识(Knowledge),创新的本质 渐进式；基本结构式；复杂式；内

2、隐性；生命周期阶段,环境（Business Environment) 内部：策略；结构；系统人员；机会。,预算管理：目标的细化与执行,从SWOT 到现代战略分析,资源 能力 管理队伍,行业和 外部环境,战略控制,管理控制,经营控制,确保集团公司战略目标一致性: 战略控制、管理控制与经营控制,公司战略,经营战略,产品战略,经营及业绩目标,战略方向是计划制定的基础 预算编制促使各项行动与战略目标保持一致,要点提示,预算管理追求“理性化、数据化”管理,成功预算应具有的特征,成功预算编制应具有特征： 与企业战略相匹配 预算过程保持相对独立 减少潜在瓶颈与有效资源配置 预算应保持合理的准确与事实 全员认

3、同并积极实施 保持预算严肃性，严格预算调整流程,预算控制对利润的贡献,企业管理的基础：投入产出矛盾 控制：利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义,全面预算管理：管理控制的关键环节,战略与目标,预 算,计划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,案例分析：RQJT公司的管理控制,二、全面预算实施的前馈控制技巧,有效的预算控制体系,预算 分析,反馈 报告,预算 调整,预算 执行,预算 编制,组织 保证,全面 预算 管理,全面预算管理体系的基本框架,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预

4、算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。案例分析：目标描述,预算 范围,企业基于前馈控制的预算管理流程,两本“圣经”,预算书,SOP 标准运行程序,预算编制说明书案例,预算 BUDGETTING,计划 PLANNING,预测 FORECAST,预算管理中的误区,呜呜，又搞错啦,要点提示：,预算运作计划与预算的割裂,预算编制人员的误解： 战略由公司领导负责 运作计划由部门经理负责 我们可不明白领导的想法 编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！ 现状 运作计划与预算处于割裂状态,如何弥合运

5、作计划与预算之间的割裂,建议 在预算启动会议之前 公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达 各部门在预算编制时 部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据； 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算； 部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划； 效果 确保预算与运作计划协同一致 克服凭经验编制预算的问题,全面预算与制定部门工作计划？,如何让部门年度工作计划切实可行？,企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些

6、因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。,关于预算管理的基本结论,回顾英国Cranfield大学关于预算管理的调查访问，得出的结论是,全面预算管理的“六大”基本要求,预算 编制,结合战略,严格执行,适应现实,全员参与,奖罚挂钩,突出重点,三、全面预算管理组织体系的构建,讨论：谁在负责预算管理,预算管理委员会组成,全面预算组织的设置,工会,组织人事处,计划财务处,业务处,办公室,分公司,分公司,分公司,预算管理委员会,分公司,预算管理办公室,企业管理处,质检中心,工会,预算管理办公室,计划财务处,工会,预算管理办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,办公室,企业

7、管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,组织人事处,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,业务处,组织人事处,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,质检中心,业务处,组织人事处,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,质检中心,业务处,组织人事处,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,案例：预算的组织分工,四、全面预算编制的基本技术与方法,全面预算管理循环,编制技巧,企业预算目标确定,公司目标 战略规划年度预算季度预算经营进度,长期,3-5年,每年,每

8、季,每天,目标的分解：阶段性、项目细分,目标 管理,预算管理的生命周期模式,阶段,时间,第一步 资本预算,第二步 销售预算,第三步 成本预算,企业初创期的预算管理模式，以资本预算为起点的预算管理模式,企业成长期，以销售为起点的预算管理模式,企业衰退期，以现金流量为起点的预算管理模式,第四步 现金预算,企业成熟期，以成本控制为起点的预算管理模式,1.以销售为起点的预算模式,按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标 思路：收入-成本费用=利润 优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压 适合于以企业价值最大化作为目

9、标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的基本模式 缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重视不够,2.以利润为起点的预算模式,以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算，并进行反复试算平衡，直到达到目标利润为止，考核以利润为主要指标 思路：利润=收入-成本费用 优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本 适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型企业集团利润中心 缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润,3.以成本为起点的预算模式,以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标 思路：成本费用=收入-利润 优点：有利于降

10、低成本，增加利润，提高竞争力 适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心 缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质,4.以现金为起点的预算模式,以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标 现金节余=现金收入-现金支出 优点：有利于避免财务危机，防范财务风险 适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者退市的企业 缺点：过于保守，可能错过发展机会 现代化的企业集团为避免危机采用资金管理模式,5.以资本投入为起点的预算模式,以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标 思路：

11、资本投入量=项目1投入量+项目2投入量+ 优点：量入为出，追求企业高速发展，通过不断投资带动企业发展 适用于初创期企业，或企业集团投资中心 缺点：可能出现盲目行为,编制技巧,1.静态预算（SBB）,静态预算（Static Based Budgeting)又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法 优点：编制简单，易控制 缺点：适应变化能力较差 适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业,2. 弹性预算（FBB）,弹性预算（Flexible Based Budgeting） 又称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的

12、预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算 适用于业务量大、成本多为变动成本的企业 优点可比性强，便于理解和掌握,2. 弹性预算（FBB）,弹性预算（Flexible Based Budgeting） 又称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算 适用于业务量大、成本多为变动成本的企业 优点可比性强，便于理解和掌握,3.增量预算(IBB),增量预算是以前一

13、年度的预算为起点，根据预计的销售变化和经营环境变化自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。适用于在计划期由于某些采购项目的实现而应相应增加的支出项目。 预算优点：简便、容易达成共识 预算缺点：预算规模会逐年扩大，不合理的开支不易发现、易使人产生权利感。前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现的，增加费用是值得的,4.零基预算（ZBB）,零基预算（Zero Based Budgeting）要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故称为“零基”），并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案”，以系统化的分析来进行评估

14、，并按其重要程度一一评定各方案排名的高低 零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在是必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况 特别适用于产出难辨认的服务性部门,零基预算编制五个步骤： 1.划分和确定基层预算单位 2.编制本单位的费用预算方案 3.进行成本一效益分析 4.审核分配资金 5.编制并执行预算,ZBB的优缺点,优点： 参与性强 方案评估充分 计划、目标明确，可区分轻重缓急 有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出 提高预算的有效性 缺点 没有考虑过去发生的事项或经验 工作量巨大 工作成本高

15、编制时易受抵制,5.作业基础预算法,作业基础预算法是确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。关注作业而非业务部门或产品。作业基础预算法优势：1）把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业成本的应用程度。2）运用作业基础预算法可以明确驱动价值的要素。3）作业基础预算法将战略与业务流程联系在一起,PART II预算编制,作业基础预算法内容：1.制定企业战略目标和业绩目标2.进行价值链分析与作业分析3.为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系4.把目标和职责落实到流程的分级体系5.预算执行过程中的分析与控制6.预算执行结

16、果的评价与考核,PART II预算编制,ABB步骤,A预测产品或劳务在下一 经营期间的需求量,G分配资源成本额 到预测产品或劳务上,B确定作业消耗比率 （单位产品或劳务消耗 的作业量）,C计算作业需求量 （=A*B）,D确定资源消耗比率 （单位作业消耗的 资源数量）,E计算满足作业消耗量 的需要的资源量（=C*D）,F计算资源需求成本数 据（=E*资源的预计单价）,ABB的优缺点,优点 预算因果关系明确 资源配置更加有效 容易发现无效作业和低效作业 缺点 划分作业项目复杂 需要特别的作业成本会计支持,6.概率预算(PBB),概率预算（Probabilistic Based Budgeting）根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算,概率预算步骤,A反复统计事件在下一 期间的发生次数及持续时间,