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1、管理体系和人力资源管理提升咨询项目 诊断报告,目 录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团全面诊断结论综述,三、下一步工作计划,新华信对贝发集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈和问卷调查,同时，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,从新华信调查分析结果来看，一方面，贝发集团销售额与帐面净利润年年攀升,销售额,净利润,单位：万元,单位：万元,数据来源：贝发集团财务报表,单位：万元,固定资产,销售费用,财务费用,无形资产,库存,应收帐款,股
2、东权益 回报率,净利润,净资产,销售收入,产品成本,三项费用,营运资金,+,管理费用,税收,现金和存款,+,+,21%,19%,18%,9953,11,434,13,197,45,749,48,815,53,314,2,112,2,117,2,340,销售毛利率,0.14,0.12,0.15,39,335,42,972,45089,4031,3,622,5632,911,922,984,4021,5324,5780,8253,16525,6961,278.3,224.9,517.5,1238,1591,1171,+,+,+,00年,01年,02年,数据来源：贝发集团财务报表,另一方面，公司获利
3、能力呈下降趋势，其财务表现之一是股东权益回报率正在逐年下滑,同时，贝发的资产负债率较高，资产的流动变现性较差，且呈继续下滑趋势,蕴藏着潜在的财务风险,数据来源：贝发集团财务报表,造成销售上升而获利能力下降的主要原因在于，贝发内部管理体系混乱，运营效率下降,运营效率下降,战略决策支持体系不健全 组织系统间流程不畅、定位不清； 企业文化凝聚力不强,人力力资源体系职能缺失,本诊断报告主要从五个方面分析贝发在管理方面存在的问题，并提出相关建议,目 录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团
4、全面诊断结论综述,三、下一步工作计划,贝发集团战略管理主要存在两大问题,一、战略规划体系缺失,二、战略执行监控体系缺失,目前贝发的战略规划体系和战略执行体系并不完善,外部信息分析,内部信息分析,战略决策,战略目标,战略目标分解,战略监控体系,战略规划体系,战略执行体系,贝发集团的战略规划体系缺失（职能缺失、方法不科学）,贝发集团的战略执行体系缺失,战略宣传力度不够,首先，贝发集团目前没有战略规划体系,资料来源：访谈信息，贝发内部资料,外部数据收集分析,内部数据整合分析,战略决策,战略规划体系,贝发现状,市场研究部（工作未开展）,？（缺失）,？（缺失）,公司战略目标,目前战略由邱总个人考虑,目前
5、贝发的战略目标宣传力度不够，还有相当数量的员工不清楚公司战略目标,中高层管理人员答案分布,样本：35,问题：你是否清楚宁波贝发的发展战略？,资料来源：问卷分析,基层员工答案分布,样本：256,第二，贝发的战略没有得到很好的执行：没有对战略目标进行分解、没有相应的战略监控体系,战略目标分解,战略监控体系,战略执行体系,贝发现状,各部门年度计划预算,年度考核（执行不力）,实现战略目标,实现年度目标,缺乏长远考虑,资料来源：访谈信息，贝发内部资料,有74的中高层管理人员认为贝发的战略没有得到很好的执行,很好,3%,较好,23%,一般,65%,不好,6%,没有执行,3%,中高层管理答案分布,样本：35
6、,问题：你认为贝发的发展战略有没有得到很好的执行？,资料来源：问卷分析,因此，贝发中高层管理人员和基层员工对贝发实现战略目标信心不足,完全能够,3%,能够,46%,部分,48%,不知道,0%,没有执行,3%,完全能够,6%,能够,42%,部分,47%,不知道,5%,没有执行,0%,中高层管理答案分布,基层员工答案分布,样本：35,样本：253,问题：你认为贝发能否实现战略目标？,资料来源：问卷分析,企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,希望未来成为什么样的企业,企业的顾客是谁？为顾客提供什么样的价值,选择成为什么样类型的公司，占
7、领什么样的市场位置,长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系,为达到战略目标实施的战略举措（包括各职能部门的措施）,企业伦理道德的底线,在贝发规模及业务领域进一步扩张的情况下，需要设立专门的部门或委员会进行战略规划和战略实施监控,外部信息收集职能,企业内部信息整合职能,战略决策职能,战略实施监控职能,市场研究部,信息中心,战略委员会,企业管理部,应用科学的战略规划方法，制定集团战略目标,决定公司战略形势的因素组合,社会、政 治、经济 管理方面 的综合,竞争环境 及行业总 体吸引力,公司面临 的机会和 危机,共有价值 观及公司 文化,核心人员 的个人志 向、价值 观,公司资源 强势、弱 势、能力
8、、核心竞 争力,公司内外部因素的战略意义,备选战略的确认和评价,选择适应整体形势的战略,影响公司战略的外部因素,影响公司战略的内部因素,公司战略是一种选择，是对企业发展远景的选择；,公司战略也是一种决策，是对为达到公司远景而所要走过的道路的决策；,公司战略更是一种执行，是对为达到公司远景所采取的行动的始终如一的执行。,贝发的战略实施，应贯彻纵向逐层分解的层次结构体系，以保障战略目标的落实和实现,经营运作战略 （各生产厂、分子公司规划）,职能战略 （各职能部门）,向下分解,向下分解,责任在公司层次管理者,责任在职能活动管理者,责任在各生产单元管理者,公司战略,战略监控体系,目 录,3、组织结构问
9、题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团全面诊断结论综述,三、下一步工作计划,资料来源：贝发集团财务报表报告,贝发2002年以来整体运营效率在下降,销售收入、运营库存与研发费用增长率对比,说明：*运营库存指原材料、包装物、低值易耗品和自制半成品的库存 图中数据为2002年1至10月份与2003年1至10月份的相对增长率,贝发的运营综合表现为销售与研发、生产的不均衡运行，疲于应付订单，各项专业管理粗放，运营质量低,营销需求,产品研发,采购,产品制造,关务,客户,计划、物流,技术、品管,生产系统,财务
10、、审计,通用化程度低,技术体系支离破碎, 计划管理薄弱,开发成本失控,生产实际无计划运行，物流信息滞后、失真,品管形同虚设，技术支持太弱,财务监控没有延伸到组织末端，审计缺失,多品种小批量,预测差,内贸弱.研、产销失去平衡,多头参与，内部封闭运行，没有监控,实质没有成本管理体系，现场管理薄弱,与生产脱节，造成报关差错,营销,研发,计划、物流,品管、技术,采购,制造,单证、关务、交付,财务、审计,贝发运营分析结构示意,贝发的竞争优势主要靠多品种、小批量、快节奏,相对国内其他厂家，成本没有优势，技术没有优势，质量没有优势,竞争力主要体现在： 1。较多的品种 2。较大的生产能力 3。相对稳定的客户
11、4。紧跟欧美时尚外观,过于迁就客户需要，开发随意。没有引导客户（2003年111月研发新产品131款，与2002年的130款基本持平，但是OEM的数量由9款猛增到47款，墨水颜色过多）,资料来源：贝发集团2002年、2003年新产品设计统计,贝发适应国际市场的竞争优势,主要靠多品种、小批量、快节奏实现,销售应尽量提高销售的稳定性和可预见性，并准确传递需求信息,准确的 销售分 析和预 测,判断客户真 假需求体察 客户真实技 术需求准确 向研发、生 产部门传递 客户需求,内销、 外销均 衡发展,但是，多品种、小批量、快节奏对于销、研、产衔接提出了更高的沟通信息的要求,Text,销售人员在传递客户需
12、求方面需提高,组织机构功能没有实际发挥,其它系统应接不暇,销售预测能力差,内贸弱,销售稳定性需提高,没有统一的订单评审、计划、跟踪、调度、控制体系,而目前的销售管理使研、产、销的流程衔接困难,销售人员的 技术素质弱,不能体 察客户 真实技 术需求,不能准确 向研发与 生产部门 传递客户 需求,不利判 断客户 的真假 需求,资料来源：访谈记录,组织机构虽然健全， 但是功能没有实际发挥,市场研究部 仅有一人， 从事大量其 它事务工作 ，市场研究 实际空白,业务管理部 没有评审所 有订单的能 力只能起沟 通传递作用,必要的市场分 析工作在业务 部门、市场拓 展部门、市场 研究部门之间 流动,销售人员
13、和组织在分析、传递 需求信息方面存在不足,销售部门在深入分析市场和客户方面存在差距,客户的深度管理落实不够,缺乏整合的对客户按照 重要性、发展性的统一 评估及执行差别政策。 对来自不同部门的客户 重要性的把握在生产分 厂流于自发选择大 单重要或催的急的重要,缺乏有组织（局限于 老总个人）的与客户 采购部门/人员之外 的部门的深度沟通。 从而广泛建立稳固 的企业间的深度联系,客户档案的整理、分析 与利用不充分。客户的 最新信息散落在业务人 员手中，公司相关部门 只是被动地汇集、保存 客户资料。对没有交易 的或飞单客户可能遗漏,资料来源：访谈记录,客户资源的深度管理不够，销售渠道资源并未完全掌握在
14、企业手中（业务员单线联系较多），影响销售稳定性,销售预测能力差,预测方法不科学,预测体制不完备,预测信息不完整,完全凭借 个人经验,没有预测 方法的PDCA 循环改进,没有严谨的 预测组织 和流程,没有预测 的考核,预测人员未 及时掌握充 分最新信息,没有将散落 在各部门的 有效信息集 中的机制,资料来源：访谈记录,缺乏规范的销售预测体系,资料来源：访谈记录与统计数据,资料来源：访谈记录与统计数据,销售预测 误差,生产计划误差,分厂生产准备计划误差,采购备料计划误差,由于各个环节要保订单的履行不在自己的部门出问题，销售预测的失误会被逐级放大,标准化、通用 化水平低,信息滞后失准，不共享,库存最
15、高曾达 1.6亿,内贸过弱,渠道网络 覆盖范围 小,国内品牌 知名度小 影响力弱,市场份额小 （不足国内 笔类市场的 1）,1、未能利用快速增长的市场 2、降低抗风险能力 3、减弱与国际大品牌谈判能力 4、减少了制约竞争对手的手段 5、不利均衡生产,资料来源：访谈记录，财务报表，新华信调查资料（笔类年消费￥ 30亿）,对于内贸，没有从战略高度加以重视,产销衔接混乱,缺乏整合的对订单按照 重要性、可行性、盈利 性的统一评估，来一单 处理一单，无计划、无 选择、无侧重,订单实际不是评审，而 是确认，由从采购、到 分厂的一系列相关部门 的逐个确认，每个部门 不了解其它部门的意见 和情况。最后的确认结 果的可行性差,信息交接不规范，重要 的产销衔接信息用复印 多份信用证产品评审 表放入小抽屉由各 个相关部门分厂自取的 方式。不利考核，很容 易造成错误,资料来源：访谈记录,缺乏统一、合理的订单评审机制，产销衔接乱,Text,技术体系职能割裂,缺乏技术积累、产品储备,不能满足对日常生产的支持,开发成本管理不严密,技术与研发计划管理薄弱,产品开发的流程不规范,标准化、通 用化程度低,研发基础管理薄弱，相关工作人员疲于奔命,标准化、通用化程度低,贝发公司 整体严重 缺乏标准 化、通用 化意识,
