中南管理学课件

《中南管理学课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中南管理学课件（186页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、管理学,主要内容,管理与管理历史计划与决策方法组织与组织设计领导与领导行为控制与控制方法,熊勇清主编 北京交通大学出版社, 管理与管理历史,MANGEMANT,什么是管理,管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.,管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.,美国管理协会的定义,管理是通过他人的努力来达到目标.,法约尔的定义,泰勒的定义,管理在于“借力”,管理者层次,什么是管理者 组织成员：操作者和管理者 操作者（Operatives）是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的组织成员。 管理者(Managers)则是指挥别人活动的人。,借力者强, 整合资源，

2、“好风凭借力，送君跨青洋”。,管理是一门艺术,管理的科学性管理的艺术性（3000元与300元、华为奖金发放）,管理的性质,管理的科学性和艺术性 管理的二重要性自然属性社会属性(人文背景）管理是一门知识，又是一种智慧,管理者的技能和活动,管理者的技能,高层,中层管理者,基层管理者,技术技能,人际技能,决策技能,管理的职能,泰罗：管理就是计划 法约尔：五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制 一般表述：计划组织领导(指挥、协调）控制,计划,组织,组织,控制,管理者角色（明茨伯格的管理者角色理论）,管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色,人际关系 1）挂名首脑 2）领导者 3）联络者,信息传递

3、 1）监听者 2）传播者 3）发言人,决策制定 1）企业家面貌 3）资源分配者 2）混乱驾驭者者 4）谈判者,管理的重要性,既懂管理又懂技术的人才是一流人才只懂管理不懂技术的人才是二流人才只懂技术不懂管理的人才是三流人才 好的管理能够变草为金 管理的“点”与“面”,管理的昨天和今天,学科前阶段（1911以前） （早期管理思想与实践） 科学管理（古典管理）理论时期（1911-1932） 行为科学（新古典）管理理论时期（1932-1945） 现代管理理论时期（1945- ）,启示与思考,先进的生产力与先进的管理始终相伴随 世界的管理中心始终是与世界经济中心重合,学科前阶段(早期管理思想与实践）,1

4、911年以前 理论与思想的差别 历史悠久，与人类历史同步（原始人共同打猎）,（原始人共同打猎）,产业革命以前(1765年以前）,古长城 古埃及(230万块,上万斤,10万劳力,20年) 古巴比伦(公元前2000法典) 古希腊(公元前370年希腊学者瑟诺芬“劳动分工”思想) ,产业革命以后,1765年瓦特发明蒸汽机 亚当斯密：国富论（1776） “劳动分工” “制针业试验” 巴比奇：论制造业的节约,古典管理理论时期（1911-1932）,泰罗的科学管理原理 法约尔的工业管理和一般管理 泰罗的其它追随者（甘特等）,泰罗其人,泰罗(Frederick Taylor),泰勒,美国人从哈佛大学辍学清教徒

5、工人 工头 工程师 总工程师“科学管理之父”主要著作： ,科学制定劳动定额,测时 动作分析(搬动生铁实验)实验背景原来每个工人每天搬运量: 12T实验后每个工人每天搬运量:47.5T,实行有差别的计件工资,完成100件,每件1元,共100元 完成80件,每件0.9元,共72元 完成120件,每件1.20元,共144元,标准化工作原理,标准动作（向解放军学习、沃尔玛、优秀大厨） 标准工具(铁锹实验) 实验前:干不同的活拿同样的锹 铲不同的东西每锹重量不一样 应当有一个效率最高的重量 实验发现22P时效率最高 铲不同的东西拿不同的锹 生产效率得到提高,实行职能工长制,计划工长 执行工长 质量工长

6、工艺工长 每人都有指挥权,分配工作 工长,工作速度 工长,质量检查 工长,工 人,能力与工作适应原理“一流工人”明星队与冠军队 西游记团队 “鸡鸣狗盗”,对泰勒制的评价,使管理由经验上升为科学 科学的管理方法 “经济人” 局限于基层管理,泰罗的同时代人,吉尔布雷思夫妇 动作研究 管理第一夫人 甘特 甘特图,法约尔的一般管理,法约尔其人 法约尔(Fayol,1841-1925), 法国人 1888年当大公司经理 1910以后开始讲座 1916 工业管理和一般管理,一般管理主要内容,企业的六项活动 技术活动:生产,制造 商业活动:购买,销售 财务活动:筹资,投资 会计活动:记帐,盘点 安全活动 管

7、理活动:计划,组织,控制,管理的五大职能,计划 组织 控制 指挥 协调,管理,管理的十四项原则,分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人服务集体 报酬,集中 等级链 秩序 公平 稳定 首创精神 士气,古典管理思想特点,把组织中的人当作机器来看待，忽视人的因素和人的需要、行为（有人称其为：无人的组织）。没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一种“封闭系统”的管理时代。,新古典管理理论 (1932-1945),霍桑实验 梅奥的人际关系学说,霍桑实验（ The Hawthorne Studies),实验的背景 霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名. 实验时间

8、:1924-1932年 实验起因:待遇很好,效率很低 为什么?,霍桑实验的内容,照明实验,试验组,对照组,专家,专家,照明强度(劳动条件)与劳动生产效率,继电器装配实验(女工实验),梅奥(Mayo)参与 挑选了六名女工 改变各种工作条件，休息条件和奖励办法 产量不断地增加 什么原因?,大规模的调查,调查方法:问卷和访谈 时间:1929-1932 对象:两万多个西方电器公司的工人 结论: 不是工作环境, 是人际关系影响人的生产效率,接线工作室实验,I1,I2,霍桑实验的结论,人是社会人 提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性 企业有非正式组织 改善监督与指导方式有利于劳动生产效率的提高,现代

9、管理理论 (1945-),孔茨: 管理理论丛林 学派林立,计划与决策方法,MANAGEMENT,重视环境分析（麦当劳进入中国市场） 环境中有机会，也有威胁（小岛售鞋） 寻求市场突破点（寺庙售梳）,环境研究,环境研究,环境的不确定性,组织环境的构成,企业,一般环境,具体环境,供应商,顾客,特殊利益 团体,竞争对手,政治法律,文化环境,技术环境,经济环境,自然环境,现有竞争对手分析,竞争实力的指标分析 （1）销售增长率 （2）市场占有率 （3）产品的获利能力 企业退出可能性分析 （1）资产的专用性 （2）退出成本高低。（原生产线的工人的重新安置以及已经销售产品在相当长时间内仍负责维修义务） （3）

10、心理因素。（感情深厚、难以割舍。） （4）政府和社会的限制。（引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展),竞争对手调查18法,收购竞争对手的垃圾。（宝洁 VS联合利华 )购买竞争对手的产品，然后加以剖析。 匿名的参观竞争对手的工厂。在港口或火车站记录竞争对手的货运数量。从空中对竞争对手进行拍照，然后加以研究。 分析竞争对手的招工合同分析竞争对手的招工广告 询问顾客或经销商关于竞争对手产品的销售状况派人参加竞争对手的经营或对主要顾客的经营。,了解竞争对手的供应商，以了解其产量 以顾客的身份讨价还价，以了解竞争对手的价格水平 与竞争对手的顾客交谈，以获取情报 收买竞争对手以前的管理人员 通过咨询

11、人员参观竞争对手的工厂来了解情况 收买竞争对手的职工 用假招工的办法接触竞争对手的职工 派技术人员参加行业技术会议，了解竞争对手的技术情报 收买那些在竞争对手处没有得到善待或与其主要领导有矛盾的人。,潜在竞争对手分析,进入某个行业的难易程度影响因素 规模经济 转换成本 在位优势 技术壁垒（如专利）,替代品生产厂家分析,由于替代品的存在，即使行业内只存在少数生产企业，几乎垄断行业市场，也不能随心所欲地制定价格，侵害消费者的利益。,用户研究,需求研究 （1）总需求研究 （2）需求结构研究 （3）用户购买力研究 影响用户谈判价格的因素 （1）购买量的大小 （2）企业产品的性质 （3）用户后向一体化的

12、可能性（具备自制的能力） （4）企业产品在用户产品形成中的重要性,供应商研究,从买卖关系到伙伴关系的转变（SCM,SRM思想的兴起） 超过大半的公司收益是花在对外的采购上，超过55（“宝洁-沃尔玛模式”-供应链协同管理） 对资源的控制,管理的首要职能拙劣的管理者设法解决昨天的问题一般的管理者解决今天的问题杰出的管理者则关注明天的问题（计划）,计划的重要性,决策的普遍性,计划(Planning),组织的长期目标是什么？ 什么战略能最好地实现这些目标？ 组织的短期目标应当是什么？ 个人目标的难度应当有多大？,组织(Organizing),直接向我报告的员工应当有多少？ 组织应当有多大程度的集权？

13、职位体系怎样设计？ 具体条件下应当实行何种结构？,领导(Leading),怎样处理员工情绪低落的问题？ 当时当地最有效的领导方式？ 一项变革措施会怎样影响生产率？ 何时鼓励冲突最好？,控制(Controlling),需要对哪些活动进行控制？ 怎样控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度该控制？ 组织应有什么样的管理信息系统？,管理职能中的决策,管理就是决策(西蒙）。 除了用人，就是决策（毛泽东）,决策的类型（1),理性决策(Rational decision making) 有限理性(Bounded rationality) 直觉决策(Intuitive decision making),理性假

14、定： 问题是清楚的和不模糊的 目标是单一的和清楚定义的 所有方案和结果都是已知的 偏好是清晰、不变和稳定的 不存在时间和成本约束 最终选择将使回报最大化,理性决策 Rational Decision Making,前提条件： 问题是简单的 目标是清楚的 方案数量有限 时间压力不大 寻找和评估方案成本低 组织文化支持创新冒险,理性决策,理性决策的条件 全部信息 正确分析信息价值 全部方案 正确评判方案 时间充足,有限理性：决策的令人满意原则,知道的越多，错的越多 实验：首先让80名学生分别从4辆汽车中挑出自己想买的车，并给学生分发了4辆汽车的详细资料。浏览资料后，研究人员要求第一组学生立刻作出决

15、定，而要求第二组学生经过4分钟的思考作出决定。结果发现，靠直觉思考的第一组学生作出的选择比第二组学生的选择更优，更令自己满意。,直觉决策,思考的时间长，决策成功的几率不一定大实验：要求参与者分辨一个奇怪的旋转符号在电脑屏幕的位置，这个符号将在屏幕上出现650次，每次出现的位置都不同。一旦参与者的眼睛看到了那个旋转的符号，研究者们就关掉屏幕，然后分别给参与者们01.5秒的思考时间。当必须马上作出决定时，他们的大脑在下意识水平上工作效率很高，但是当他们被允许1.5秒的思考时间时，他们的工作效率就下降了。在0.5秒以内作出的决定，正确率可以达到95%，而超过1秒的思考时间，正确率就只有70%了。,直觉决策是一种基于经验和判断的潜意识的决策过程 管理者决策表现出五种不同的直觉： 基于经验的决策 注重情感的决策 基于认知的决策 潜意识的心理过程 基于价值观或道德的决策,直觉决策,直觉有时会胜于运筹帷幄,程序化决策与非程序化决策,Type of problem,Level in organization,程序化与创新性、效率？,决策类型,确定型决策 风险型决策明确目的、可行方案、自然状态、概率已知 非确定型决策明确目的、可行方案、自然状态、概率未知,