绩效管理基本概念

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1、绩效管理专题讲座,主讲：宋典,自上而下的推动,由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,尽管绩效区分为企业带来了活力，但绩效区分在任何一家公司中都容易引起争议，特别对于区分出末端的争论更为激烈。中也提到“拥有A类员工是一种管理业绩，确认和奖励中间的70%里有价值的员工也没什么困难。但是处理底部的10%却要艰难得多。第三年则成了一场战争”。经理们在确定后10%时甚至会使出各种“花招”。“这是造就一个卓越企业的全部秘密”,实施中持之以恒,杰克韦尔奇自传,绩效是什么？,绩效的含义,1 绩效的概念： 绩效的一般定义：绩效（Pe

2、rformance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” ,结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调：“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等；

3、 过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。,2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标

4、准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。,按具体形式区分的考评方法,按具体形式区分的考评方法应用于品质主导型考评 衡量员工的某些特征。目前应用比较普遍。 量表评定法 就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。 事先应当确定指标、拟定指标定义和评价尺度。 混合标准尺度法 考评者从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个层面的描述，随机排列这些描述，形成多重标准尺度。 书面法 要求考评者以报告的形式，认真描

5、述被评价的员工。通常被要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。,考核结果和行为的比较,量表评定法举例,1、工作质量评定,低,高,2、工作质量评定,3、方法三,混合标准尺度法举例,假设考评维度为：工作效率、工作自信心、工作汇报质量,混合标准尺度法举例,评分规则,例如，某一职员在这9条陈述句的考评中获分依次为： 1 0；2 +；3 ；4 ；5 ；6 ；7 0；8 ；9 ,行为观察量表法（行为观察评价法）,是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作行为发展频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用

6、了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用4种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平，而是会用上15种行为。,行为定点量表法（行为锚定等级评定法）,是建立在关键事件法基础之上的。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。 设计行为定点量表法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要的行为、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同

7、时描述这些等级对应的行为。,硬性分配法（强制分布法）,强制分布法采取排序的形式，对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去。,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（res

8、ults） （2）“行为说”绩效是行为（behavior） （3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),结果导向 Results-oriented appraisal,技能导向 Competency-based appraisal,如管理能力的主要维度战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素,绩效考核的导向,采用目标管理的方式,结果导向 Results-oriented appraisal,技能导向 Competency-based appraisal,绩效考核的导向,适用于： 企业中已经相当成熟的产业； 对结果很容易测

9、量的人员：如销售人员,适用于： 企业中的新兴产业，业绩不容易衡量 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员,结果导向行为导向,结果目标(What),行为目标(How),绩效,绩效考核的导向,结果目标增加市场占有率相应的行为目标 (Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作,4 ）全面绩效观点绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效 潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）,优秀绩效如何产生,绩效的性质,多因性：绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素。主观因素：激励、技

10、能；客观因素：环境、机会。绩效f(激励、技能、环境、机会) 多维性：即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效。任务绩效、周边绩效、适应性绩效。 动态性：即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可能退步变差。,目录,绩效管理概述 绩效管理的过程 绩效评估体系建立,人力资源部没事找的茬 恼人的名额让我决策难 没有客观依据 烦自己心太软 恨别人不公平 。,不，不要考核，绩效考核有点烦！有点烦！,绩效管理不是,为了拉开收入差距 寻找员工错误，为动态管理提供依据 迫使员工更好工作的棍棒 只是人力资源部的工作 只在绩效低下时使用的“灵丹妙药” 绩效管理会流于形式 绩效管

11、理会大大增加管理成本南京,绩效管理是公司战略得以实施的重要保证,绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是绩效管理的核心企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励,绩效管理的意义,组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？ 员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？ 每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？ 如果大家都

12、能像小X一样，我们的效率将大大提高？ 我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。,我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？ 我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？ 人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？ 我需要知道我有什么权力？,经理们的烦恼,员工的困惑,战略绩效管理的概念模型,战略开发,绩效考核,制定计划 确定目标,绩效实施,奖励性奖赏,以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标作为控制波动范围的依据,关于价值驱动因素的预算控制线 波动范围,易波动范围为基

13、础的异常 推拉组合 预防性和更正性行动,以关键价值驱动因素和波动范围为基础 短期和长期成分,战略绩效管理的基本过程,任务、 战略,运营目标,业务单位,战略目标,个人目标,部门目标,能力,项目,绩效,技校报告,绩效考核,培训发展,激励,1,3,4,2,2,2,6,5,9,7,10,8,第一步,第二步,第三步,第四步,第一步 公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目 标和运营目标，形成相关的KPI指标；,第二步 战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标,第三步 员工上岗后工作后，要进行

14、定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动,第四步 年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。,绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达

15、成结果的过程。,绩效管理概述 绩效管理的过程 绩效评估体系建立,目录,绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程,绩效计划,1、岗位职责明确 2、制定个人工作计划 3、制定个人发展计划,绩效考核,1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、年终奖励,发展,1、确定个人工作目标 2、确定个人发展目标 3、明确改进方向,绩效实施,1、日常监督与提醒 2、定期考核 3、指导与反馈,绩效管理的流程和步骤,岗位职责明确,制定个人工作计划,制定个人发展计划,定期考核,指导与反馈,年度考核,考核结果讨论,年终奖励,绩效管理循环系统,目标计划,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶

16、段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,程序模型A,实施绩效管理大体有五个主要步骤 总体可归纳为三个体系,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩评估,5. 按评估结果与激励政策挂钩,1. 诊断定位,绩效管理概述 绩效管理的过程 绩效评估体系建立,目录,绩效管理体系建立的基本原则,公开与开放,可行性与实用性,可靠性与正确性,定期化与制度化,反馈与修订,考核程序公开、公正、透明；考核标准明确，为上下级共同认可；引入知我评估，上下级之间直接对话。,考核结果形成之后，及时与本人见面；肯定成绩，改正不足。,绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。,考核标准、方法明确、一致、稳定；考核指标科学有效，,方案设计经济合理；充分考虑不同岗位、业务特点，,