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1、2018/9/11,保密文件 版权所有,0,北京汽车制造厂有限公司 组织体系优化方案 (第一次汇报）,2018/9/11,保密文件 版权所有,第1页,组织设计的五个基本出发点,北汽组织发展的基本策略和组织设计的基本方针,反应企业战略,体现业务流程,注重经济效益,促进组织绩效,提高运作效率,2018/9/11,保密文件 版权所有,第2页,我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则,合理幅度,管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内,统一指挥,无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。,分工协作,协调有效,组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间
2、无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。,兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性,责权利对等,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应,组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨,任务导向,授权与控制相称,执行与监督分设,在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。,执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。,2018/9/11,保密文件 版权所有,第3页,目录,一、战略阶段划
3、分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2006年后的组织建议方案,2018/9/11,保密文件 版权所有,第4页,根据北汽的战略设想和“2006年产销规模10万辆、销售收入达到100亿”的短期战略规划，结合北汽的实际情况，我们将北汽的战略实施过程划分为两个阶段,2004年产销30,300辆汽车,2005年产销67,000辆汽车,2006年产销100,000辆汽车,第一阶段（20042006年）： 找资源、打基础、上规模,第二阶段（20072010年）： 树品牌、上水平、建优势,成为具有自主品牌、赢利能力最强、以越野车为主、多产品系列共同发展的综合性汽车制造企业,愿景与战略
4、目标,战略阶段划分,2018/9/11,保密文件 版权所有,第5页,第一阶段：20042006年，解决生存危机和地位危机是摆在企业面前的头等大事，战略实施的重点必须围绕着一个中心“上规模”、两个基本点“挖资源、打基础”进行,市场资源,技术资源,人力资源,财务资源,质量基础,成本基础,管理基础,观念基础,挖资源,打基础,在全国范围寻找优秀的汽车经销商、售后服务商，组建全国性的销售渠道和售后服务渠道，并招聘一流的营销和销售管理队伍,在利用外部技术资源进行产品外包设计的同时，通过外部招聘和内部培养两种渠道形成自己的骨干技术队伍，改善北汽的技术研发状况,开阔视野，通过多种渠道不择手段地招聘和延揽一批企
5、业发展急需的管理人才、营销人才、销售人才、技术人才，初步形成结构合理、素质合格、能力适用、基本满足发展需要的员工队伍雏形,在建立通过银行进行间接融资的贷款渠道的同时，不放弃寻找和引进理想的机构投资者的努力,公司的高层应转变经营观念，推动企业从经验管理向规范化管理过渡；在此基础上，通过多种方法和各种配套手段引导职工队伍特别是干部队伍实现管理观念和职业观念的逐步转变,通过规范的组织管理体系设计，建立与战略阶段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位职责规范，并通过规范的制度和流程对组织和员工的行为加以控制,在做好成本核算工作的基础上，树立全员成本意识，变目前的依靠少数人强制控制成本为全员自主的控制成
6、本，将成本压力传递到各部门和各岗位，促进成本的持续降低,加强质量基础管理，修正和完善北汽的质量体系和质量标准，确定质量的改进目标，完善质量控制手段，通过合理的制度设计和严格的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的,上规模,2018/9/11,保密文件 版权所有,第6页,第二阶段：20062010年，企业达到10万辆以上的产销规模后，地位危机和生存问题得以缓解，战略实施的重点应当转变为树品牌、上水平、建优势,树品牌,上水平,建优势,企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平是树立一流品牌形象的必要条件。在汽车生产领域，高业务水平意味着生产规模的庞大、产品性能的卓越、管
7、理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善以及技术水平的一流。,品牌作为企业的无形资产一旦树立，其给企业所带来的收益将大大超过企业有形资产的投资收益。在类似汽车这样高价值产品的消费上，代表高产品质量、高性价比的名牌产品优势更为明显，品牌也将成为决定汽车行业企业生存和发展的最核心因素。,所谓建优势也就是找到北汽在越野车系列的核心竞争力，努力实现北汽成为越野车行业老大的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是“溜不掉“，即资源的延续性。,2018/9/11,保
8、密文件 版权所有,第7页,随着企业规模的迅速扩大，企业的组织特征也会发生变化，因此与北汽的业务发展相适应，北汽的管理模式与组织结构必须进行相应的变革,业务现状,2005年的业务发展目标,2006年后的业务发展目标,目前组织的特征,过渡期的组织特征,组织结构发展目标,2006年的业务发展目标,以汽车制造为主要特征 工厂化管理 职能制的组织结构形式,初具集团型企业的特征 从操作型管理向战略型管理过渡 适合于职能制与事业部制的混合结构,典型的集团型企业 以战略型管理为主要管理模式 宜于采取事业部制的组织结构,2018/9/11,保密文件 版权所有,第8页,北汽目前的组织表现出典型的生产制造型企业的特
9、征，但职能制管理的各种矛盾已逐步显露出来,2018/9/11,保密文件 版权所有,第9页,把组织现阶段的问题放在整个生命周期中进行判断，我们认为，北汽正处在从粗放化阶段向规范化阶段的转折时期,根据组织的生命周期理论，企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点,2018/9/11,保密文件 版权所有,第10页,以集权为主要特征的职能制组织形式已经成为企业发展的桎梏，组织内部潜在的自主权危机使分权管理成为必要的增长调节手段,2018/9/11,保密文件 版权所有,第11页,在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应快速成长的管理的要求,权威型管理风格和控制型管
10、理方法,初创期,快速成长期,符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模 在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力 决策对日常经营指导性强,在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于系统的由上至下的决策体系的建立 容易产生越级汇报或越级管理等行为 容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式 企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作 下属无法及时处理经营问题,优点,缺点,2018/9/11,保密文件 版权所有,第12页,综合分析权力分配模式中的各种因素，我们认为，北汽目前既有分权管理的必要，也初步具备了分权
11、管理的基本条件，在组织体系设计中应当体现出分权管理的特点,大型企业由于管理层次多，沟通、协调成本高，一般采用分权模式；小型则相反,企业高层具有集权价值取向和思维模式的组织要求经营权力集中和经营政策的一致性,企业管理能力高，并且具有一定的数量，组织采用分权制有利于管理层能力的发挥,北汽由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点；相反联合或合并而形成的组织分权程度高,正在发展中的组织为了发挥中坚力量的能动性，往往采用分权制，而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性,在战略规划期内，北汽的产销量将从目前的3万辆左右提升至10万辆，人员规模将从1000多人发展至3000人以上,高层领导已经意识到分权的
12、必要性，并已着手分权的各项准备工作,企业目前管理层的能力和水平并不高，但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才,北汽经历过高速发展和重组合并阶段，高度集权曾经是企业的重要特点，但目前已经过渡到了分权管理时期,组织发展极快，迫切需要通过分权来促进各项业务的快速发展,影响因素,一般选择,北汽的实际,分灶吃饭分权管理划小核算单位落实经营责任,2018/9/11,保密文件 版权所有,第13页,战略规划期内，北汽将逐步向集团型的企业发展，业务管理模式应当适应分权管理的需要，逐步由操作型向战略型过渡，职能制和事业部制相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择,转型后的混合型组织形式,混合型的组织形式已初步体
13、现出集团型企业的组织特征 鉴于现阶段由于生存压力而产生的产品发展多元化的倾向，业务管理模式需要逐步由操作管理型向战略管理型过渡 组织在事业部内获得对外的适应性和内部的协调性，因为事业部内清晰的产品职责与内部联系环节从而实现端到端的流程 总部核心职能保持稳定，计划、财务、营销、研发、质量等核心职能部门实行专业化管理 通过公司总部与事业部的分工与分权达到目标更好的一致性效果,原职能制组织形式,北汽职能制的组织结构加上权威型的管理模式，必然造成高层决策堆积，使高层陷入日常琐碎事务 部门形成本位主义，产生部门壁垒，部门间的协调难度加大；单纯追求本部门的组织目标，而容易忽视企业整体效益 由于业务职责和职
14、权分割，协调时间长，特别是部门间横向协调困难，所以职能部门对顾客的要求、意见反应变慢,2018/9/11,保密文件 版权所有,第14页,根据新华信业务管理模式选择模型，可以对管理模式作出合理的选择，在战略规划期内，建议北汽选择介于操作型和战略型之间的过渡性管理模式,财务型管理,战略型管理,操作型管理,业务类型,资源相关度越高的业务，越适合采取操作型的管理模式,新华信管理模式选择模型,低,高,战略地位,发展阶段,资源相关度,成熟,低,高,成长,起步,中,中,战略地位越高的业务，越适合采取操作型的管理模式；,处于起步阶段或成长初期的业务，适合采取操作型的管理模式,根据对北汽现有产品业务经营情况的综
15、合分析，在战略规划期内，北汽可以选择一种结合操作型和战略型特点的过渡性管理模式,2018/9/11,保密文件 版权所有,第15页,目录,一、北汽有限战略明晰与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构设计方案 三、2006年后的组织建议方案,2018/9/11,保密文件 版权所有,第16页,新华信建议的北汽三年战略规划期的组织机构图,执行副总裁,总裁,综合管理中心,市场营销中心,产品工程中心,质量保障中心,计划财务中心,经营计划室,绩效管理室,财务管理室,会计室,朝阳财务科,顺义财务科,质量政策室,质量管理室,客户信息室,售后服务室,配件管理室,开发一室 （陆霸雷驰）,开发二室 (传统车皮卡),技
16、术管理室,零部件工程室,朝阳事业部,顺义事业部,综合办公室,经营计划科,制造部,销售公司,综合办公室,经营计划科,制造部,销售公司,决策支持委员会,财务一科,财务二科,财务一科,财务二科,开发三室 （轻卡轻客）,2018/9/11,保密文件 版权所有,第17页,机构设置和称谓规范建议,内部机构设置与称谓建议 1、总部职能部门内部机构设置与称谓建议内部机构设置建议：总部职能部门内部分为中心、室（科）两级结构，室下原则上不再增设机构，直接管理到岗。部门岗位设置时一般只设正职，不设副职，可设助理称谓建议：中心负责人一律称为总监，部门内二级机构负责人称为经理（或室主任） 2、事业部内部机构设置与称谓建议内部机构设置建议：参照总部职能部门的内部设置，事业部内部为部科两级组织建制称谓建议：部门负责人称为经理，如：制造部经理、销售公司经理，部门内二级机构负责人称为科长、车间主任,
