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1、沟通,重点： 沟通的概念 五种正式沟通网络 链式、环式、Y式、轮式、全通道式 沟通障碍及克服,沟通,沟通的含义 沟通的类型 有效沟通的障碍 冲突 冲突管理技术 激发冲突技术,一、沟通的含义,沟通是信息的传递。 沟通意味着理解。信息只有被接收者理解了，才算完成了沟通。 沟通并不意味着在当事各方之间达到了协议，并不意味着别人接受了自己的观点。 沟通无所不在。,二、沟通过程,反馈,噪声,三、沟通的类型,四、信息沟通网络,链式：,Y式：,轮式：,环式：,全通式：,试验中的沟通网络,五种网络形态的特点比较,信息沟通网络（续）,组织中的沟通网络,链式：,Y式：,轮式：,环式：,全通式：,五、有效沟通的障碍
2、,主观障碍 语言表达能力差；发送者的信誉差；知识经验的差距；心理上的障碍 客观障碍 组织机构庞大；沟通渠道不通畅。 沟通方式障碍 语言及文化背景差异；沟通时机不当,秀才买材,有一个秀才去买材，他对卖材的人说荷薪者过来！卖材的人听不懂荷薪者（担材的人）三个字，但是听得懂过来两个字，于是把材担到秀才前面。秀才问他其价如何？卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂价这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说外实而內虛，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。 管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯
3、息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。,沟通障碍的克服,运用反馈手段 提高表达能力 积极倾听 注意非语言提示,课堂练习,假设你召集下属开会，研究解决领导所布置的一项紧急任务，结果其中有位比较罗嗦的人大讲特讲与主题无关的教条理论，耽误很多时间。你认为如何应付这种情况为好？ A. 任其讲下去，让其他与会者群起而攻之 B不客气地打断其讲话，让别人发言 C. 有策略地打断其讲话，指出时间很宝贵 D. 允许其畅所欲言以表示广开言路 （答案：C）,课堂练习,如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息较少，这是否意味着该组织： A. 非正式沟通渠道中信息传递很
4、通畅，运作良好 B. 正式沟通渠道中信息传递存在问题，需要调整 C. 其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息 D. 充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递 （答案：B）,课堂练习,某S公司是一家刚起步的公司，公司的产品刚刚开始出发，面临着如何进入市场的问题。这一产品是一种全新的营养补品，与市场上已有的产品有着很大的 不同。公司决定先集中力量在邻近的大城市搞“广告轰炸”，在这点上公司上下意见一致，但在广告的侧重点上，大家发生了争议。你认为广告侧重应放在以下 哪种因素上: A.企业形象及公司名称 B.产品商标 C.产品包装 D.本公司产品与其他产品的区别 （答案：D）,课堂练习
5、,如果你是公司的总经理，在周末下午下班后，公司某位重要客户给你打来电话，说他向公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件，而此时公司的全体人员均已下班。对于这种情况，你认为以下各种做法中哪一种比较好？ A. 告诉客户，因周未找不到人，只好等下周解决，并对此表示歉意 B请值班人员打电话找有关主管人员落实送货事宜 C. 因为是重要客户的紧急需要，马上亲自设法将货送去 D亲自打电话找有关主管人员，请他们设法马上送货给客户 （答案：B）,第四节 冲突,冲突，是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致或差异。只要人们感觉到差异存在，而冲突并没实际发生，也意味着有冲突。公开的、明显的争论、对抗，甚至战争是
6、冲突，而微妙、间接、高度控制的抵触，也是冲突。,一、冲突观的发展,传统观念认为冲突对组织有害，应回避冲突。 人际关系观念认为冲突不可避免,应接纳冲突、正视冲突。 相互作用观念认为冲突对组织有积极意义，应维持一种冲突的最佳水平。,冲突水平与组织绩效的关系,冷漠、迟钝、缺乏新观念、对变化反映慢,生命力强、自我批评意识强、不断创新,分裂、不合作、混乱无秩序,二、冲突管理技术（1）,谨慎地选择你想处理的冲突 不是每个冲突都是值得你花精力去处理的。也不要以为优秀的管理者可以处理好每一个冲突。以下成功原则在你选择想处理的冲突时，也许值得参考：,Pareto原则（帕累托原则）,冲突管理技术（2）,评估冲突当
7、事人 -谁卷入了冲突 -冲突各方的兴趣何在 -各方的价值观、人格特点、资源因素如何,能站在双方当事人的立场上考虑问题，成功处理冲突的可能性会大幅度提高。,评估冲突源 沟通差异：沟通语言、工具等。 结构差异：组织存在着部门、等级。这种结构上的差异导致了整合的困难。不同个体在目标、绩效标准、资源分配等问题经常出现不一致意见。 人格冲突：背景、教育、培训、经历等。,冲突管理技术（3）,冲突管理技术（4）,选择冲突处理方式,激发冲突技术,引进外人 重构组织结构 任命一员吹毛求疵者。让他扮演批评家的角色，对那些自己实际上也赞同的事提反对意见。目的是活跃思维、气氛。 改变组织文化。通过激励等手段倡导革新、
8、创新和新思维。,案例一：为了升级而调走,“你能到我的办公室来一趟吗，罗比？”工厂经理托克问道。“可以，马上就来”，罗比说。他是工厂的质量管理部门的负责人，来公司工作了4年时间。在大学拿机械工程学位后，他先后当过生产工长和维修车间主任，尔后提升到目前的职位。罗比心理明白托克的电话是为了什么。 “看到你的辞职信我很吃惊”，托克直截了当地说，“我知道威尔逊公司将得到一位好员工，但我们这里更需要你。”“关于这我想过很久”，罗比说，“可是这儿好像没有我的前途。”“你为什么这样说？”托克问道。“噢”，罗比毫不掩饰地回答，“我上一级的职位是你的。你才39岁，我不认为你会马上离开这个职位。”,“事实上我很快就
9、离开”，托克告诉罗比说，“这是我知道你提出辞职后为什么如此吃惊的原因。我想我明年6月份会调到公司总部任职。另外，公司有几个工厂比这大得多。那些工厂不时地需要优秀的人手，不管是在质量管理方面还是在综合管理方面。” “不错，我听说去年在辛辛那提开办了一个工厂”，罗比说，“但当我知道这消息时，职位已经都安排好了。我们只有在看到公司的报纸后才知道其他工厂的工作机会。” “这些不是我们现在要谈话的问题。告诉我，需要怎样才能让你改变主意？”托克问道。“我想我现在已无法改变主意了，”罗比回答道，“因为我已经与威尔逊公司签订了合约。”,思考题： 1.试评价这家公司的沟通系统。 2.你认为有什么措施能阻止罗比辞职？,
