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1、1,课 程 安 排,2,第一章 多种少量式生产管理手法导入,一、多种少量订货式生产工厂的特性 二、多种少量订货式生产工厂的问题与对策 三、生产管理的含义、目的及推行原则 四、生产管理的功能、组织及职掌 五、生产管理的实务运作程序及要点,3,多 变 的 环 境,多种化及少批量的生产趋势 订单价格滑落，市场要求价廉的产品 品质保证与售后服务的加强 交货日期的缩短化 走向国际化多角化的企业经营趋势,4,多种少量订货式生产管理的时代,胜任降低成本要求的经营体质 多品种少批量、短交期常变化的生产体制 全面品质保证的产销管理 适时适量的交货管理 合理化、制度化、电脑化,5,订货式生产型态的特征,依照客户订
2、货进行生产，大都为多种少量方式 每次接受订货后才能进行产品设计及生产准备 使用的设备大都为泛用机或泛用生产线 产品制造期随制程变更而不同 所用之零部件除部分共用外，其非规格件则依每批需求而采购,6,各种生产形态之关系表,多种少量式生产特性与管理方式,多种少量生产方式与管理手法,品种,产量,计划式,批次式,多种少量生产方式的特征一览表,多种少量订货式 生产分析与管理对策参考表,13,企业管理混乱的根源,缺乏标准化 组织不良 缺乏计划性 控制工作不良,14,生产工厂常见的问题（一）,订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。 工作缺乏重复性，无法制定产销计划 订货到交货期间短
3、，备料常依预测，且催料频繁 生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。 常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。,15,生产工厂常见的问题（二）,因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期延误之情形。 产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。 产品不良率偏高不易追踪。 设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。 员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。,16,生 产 计 划 的 乱 象,小组讨论题：生产型的工厂中，因为生产计划的不合理、多变、衔接不好和效率低下
4、，在生产过程中常常出现许多乱象，请就此展开讨论，列举出最经常发生的问题，每组至少提出8种问题。,17,常 见 的 对 策,实施二分法管理方式成为多种少量订货式生产工厂的重点 多种少量订货式生产以人员品质管理为枢纽。 通过生产分析制定多种少量式生产管理对策。,18,生 产 管 理 的 含 义,广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。 狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行，以达成生产之目的。,制造业生产管理系统图,20,生 产 管 理 的 目 的,合乎品质水准 尽可能降低成本 在一定的期限内完工 使资产的周转数最大 满足顾客的要求,21,生产管理的推行原则,计划管理 事前管
5、理 重点管理 例外管理 科学管理,22,生 产 管 理 改 善 策 略（一）,制定弹性的产销管理制度 做好协力厂商管理以避免欠料停工 合理选择自制或外包作业 混合性工厂布置之运用 实施小批量生产 培养多能工使工作及人员安排更有弹性 推展目视管理，重视异常问题之处理 通过生产负荷管制使产销配合密切 使生产管理制度化、电脑化，迅速掌握生产情报 培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员,23,生 产 管 理 改 善 策 略（二）,通过生产周程时间之分析制定，使产销权责明确 推行全面综合性的物料管理制度 实施存量管制以降低成本 运用物料需求计划于采购与库存管理 协力厂商管理制度之建立与推动 减少产品
6、之准备工时 推行5S工作 分析品质成本以降低品质异常所造成之负担 推行生产绩效管理 设立全面保养制度以提高设备使用率,24,生 产 管 理 的 功 能,生产计划 途程计划 日程计划 工作调派 进度管制 物料计划,25,生产管理,生产计划,生产管制,组织功能,控制功能,途程计划,日程计划,工作调派,进度管理,生 产 管 理 功 能 图,物料计划,26,大型企业生管组织（例）,总经理,产品事业部,生管部,生管课,27,中型企业生管组织（例）,总经理,厂务部,管理部,业务部,生管课,28,中小型企业生管组织（例）,厂长,生管课,某中小企业生管组织及工作职掌说明图,生管组长,订单管制员,生 管 员,物
7、 管 员,资料统计员,1 订单登录,2 出货管制,3 出货单开立,4 顾客服务 资讯联络,1 生产计划 拟定,2 进度安排,3 进度跟催,4 生产问题 协调与处理,5 加班及绩效管制,1 用料计划 拟定,2 生产用料请购,3 用料跟催,4 库存异常问题协调与处理,5 用料分析与控制,1 日报表核对,2 生产资料登录,3 名项报表 资料分析,4 档案管理,30,生管单位的工作职掌,确定生产产品、数量、交期 进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备 安排生产计划及进度 确实掌握生产所需之各种物料供应状况 分派与协调生产工作 掌握实际生产状况，协调处理问题 负责有关出货之各项联络工作 定期参与产销协
8、调会，召开生产会议 分析、检讨生产绩效，核对与记录报表 参与其他有关的生产活动、检讨会等,31,生管人员的工作方向,建立及推动各项产销管理制度 以生产计划之达成为己任 重视事前管理与部门协调以完成生产目标 成本导向的生产计划与管制工作执行 通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策 引进电脑化生产管理制度,32,生管人员的能力方向,具有数字观念，推展各项计划与管制工作 有整体分析判断能力 具有积极主动的工作精神 有较强的协调能力 产销会议及生产会议之召开或参与经验,33,生产计划与管制的作业程序表,34,35,36,37,38,第二章 多种少量式生产的计划管理,一、产销协调管理 二、生产计划的种类
9、 三、生产计划的步骤,了解程序计划 掌握日程基准 产能与负荷分析 进行生产计划安排,四、生产管理的电脑化,39,加 强 产 销 配 合,建立产销管理制度，制定产销权责 制定紧急订单的处理原则 分析生产周程与区分部门权责 制造、生管、物控部门积极配合,40,产销组织规划与部门协调,维持一产一销之对等组织形态 营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化 建立产销管理制度以维持生产计划、出货计划与销售管理之稳定性 产销协调必须与企业经营相配合,41,产 销 协 调 要 项,高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产销配合密切 销售、生管、制造皆须步调一致 产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行 规定
10、紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利,42,产 销 协 调 会（一）,1.会议宗旨产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。 2.资料准备 业务：销售及业务状况出货状况及客户要求 生管：生产计划及生产异常状况产能负荷状况物料需求及进料状况,43,产 销 协 调 会（二）,其他：有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况） 3.报告内容上一周产量报告产量差异原因及分析报告下一周生产预定活动状况及协调事宜业务动态报告及协调事项协调决议案之报告,44,产销协调方式概况图,客 户,营业部门,生管部门,制造部门,交货通知,订单,交期答复,订 单,交货变更协调
11、,交货变更通知,制造通知,生产变更通知,45,生产计划的种类,销售预测,销售计划,预计生产计划,实际生产计划,库存计划,产能需求计划,物料需求计划,自制计划,托外加工,实际库存计划,订 货,生产管理方针,生产,生产计划基本体系,生产,销售计划,订单记录表,订单别交期表,产能负荷表,作业途程表,基本生产计划,大日程计划,中日程计划,制程别日程表,小日程计划,制程别负荷表,瓶颈制程负荷表,生产准备检控表,制程别日程表,瓶颈制程日程表,制程别负荷表,修正负荷表,修正日程表,进度管制表,外包管制表,进料管制表,作业途程表,操作程序表,生产计划作业程序图,大日程生产计划（例）,产品别：,月生产计划表（例
12、）,本月份工作 天,月份生产计划表（例）,制造单位：,共 页第 页,周生产计划表（例）,制造单位：,共 页第 页,52,周生产计划表（例）,制造单位：,共 页第 页,53,生 产 计 划 的 实 施 步 骤,了解程序计划 掌握日程基准 产能与负荷分析 进行生产计划安排,54,了 解 程 序 计 划,加工工程之顺序 各工程之作业内容 在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等 各工程之标准时间 各工程所必需之作业人数及技能程度 继续生产产品之标准批数 材料之需要量与品质要求 材料之取法与材料之尺寸 次序号码与缓急顺序 其他必要的事项,55,掌握日程基准的基本时间,产品设计需要时间 接到订单
13、到物料分析需要时间 向厂商购买材料需要时间 物料运输需要时间 生产需要时间,56,掌握日程基准的作用,明确整个流程如何衔接 简化整个流程，缩短时间，以争取订单 流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为： 业务部门接单的标准交货前置时间 生管作生产计划的依据 各段工作进度控制的指标,57,产 能 分 析 的 目 的,近期确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。 远期 A.预估市场需求，以对长期的产能需求预 做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购； B.对长期的人力需求作计划预测； C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。,作业工时产能分析图,周程工
14、时产能,标准工时产能,最适当工时产能,实际生产工时产能,地地工时产能,59,产能分析与管理的实施,实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量 充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨 改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式 在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策 平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施,60,负荷分析的注意要点,人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求 设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求 产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈,产能负荷分析表,62,产品别负荷计划表（范例）,产能负荷管理方式概要表,最大产能,1 2 4 6 7 8 9 1
15、1 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1000,1100,（阴影部分为作业中的工作量）,日期,工 时,余力,负荷,正常产能,64,讨论题：产能与负荷分析的对策,产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：1、产能小于负荷2、产能大于负荷要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策,65,练习题,下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划（安排10天）。该车间有两条生产线：A线和B线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班时间为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前A线正在生产批号1165的A产品，B线正在生产批号1168的B产品。,
