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1、第六讲 信息系统的规划,现代软件工程,第二部分 企业战略与实施,第二部分 企业战略与实施,企业战略与组织-1 市场营销的组织与管理过程 -2 产品管理与产品经理的作用 -3 开发管理与研发经理的职责 -4,第三节 产品管理与产品经理的作用 产品管理与产品经理-3.1 面向市场的软件产品管理-3.2 面向研发的软件产品管理-3.3,第二部分 企业战略与实施,3.1 产品管理与产品经理,产品管理最初是由美国宝洁公司于1927年率先采用的，宝洁公司发现：当一家公司的产品或品牌比较简单、单一时，公司的销售可以集中在这些有限的品牌上；但当公司的经营是多元化并拥有众多产品和品牌时，如果把每一品牌的推广，具
2、体落实到产品经理身上，使他只负责某一品牌，做到分工明确，就具有激励作用。即使同一公司不同品牌也相互竞争，作为独立的事业来经营，那么就将大大刺激产品经理的创造力，也能促进各品牌的活力，使这些品牌大放异彩。,产品管理的作用,产品管理确保 计划和管理一个或一组相关产品系列（通常称为产品线），以满足经营目标和客户需求 对每一个产品从生到死的“照料” 在生命周期中给予每个产品应有的技术支持 对产品改进，产品线扩展和新产品的开发和计划有足够的管理 有足够的能力或技术，来研究，监视和跟踪，开发或获取新的改进和提升，保证产品线的未来竞争力 对当前的和未来的竞争因素或其他重要影响有足够的了解，并有详细的对策 对
3、产品的有效推广和展示,产品管理在企业中的导向作用,具体体现企业的战略计划 覆盖市场、销售、开发、生产等企业全流程 作为市场导向的具体化 直接影响（导向）新产品流程,预研,概念,计划,产品开发,产品管理的三个阶段,产品管理在企业中的作用,商业化,产品线规划管理 产品线实施管理 产品市场管理,研发管理,以产品为中心的组织结构,公司总经理,研发,营销,财务,PM1,PM2,PM3,行政,简单功能型： 单纯的以产品为中心的组织结构 以产品分销企业为多,产品经理,产品经理在组织中的位置,产品与销售交叉的矩阵式组织结构形式,产品事业部、市场销售区域销售平台，双重机构，双重领导 产品支持在事业部产品经理 客
4、户关系在销售大区客户经理,产品经理在组织中的位置,产品与销售并行的组织结构,公司总经理,研发,事业部,PM1,PM2,产品与市场销售型： 市场销售与产品并行，通常产品作为售前支持 以行业软件产品企业为多,产品经理,S1,S2,S3,销售经理,产品经理在组织中的位置,主要任务与目标,销售量 产品分销 市场推广投入目的 销售品种 考核重点,产品经理与销售经理的区别,销售经理,产品经理,各品牌的总销售量 适度分销 增加当前销售量 适销产品 产品销售量,所负责品牌的销量 加大分销 增加品牌的销售量 高利润 市场占有产品利润,主要任务与目标,产品研发方向 产品质量 产品功能 产品型号 部件标准,产品经理
5、与研发经理的区别,研发经理,产品经理,主要任务与目标,用户满意 追求目标 关心内容 考核目标 工作要求 控制点,产品经理与项目经理的区别,项目经理,产品经理,特定用户 项目进度成本质量 项目完成 合同目标 项目计划 项目基线,用户群 市场占有产品利润 产品卖点 产品目标 需求驱动 产品规格,产品经理职责的双向性： 对外面向市场 对内面向开发 面向市场的主要内容： 设定产品目标和产品策略 细分市场和产品定位 制定产品营销计划 开展新产品的市场推进活动 管理广告、分销渠道 面向开发的主要内容： 关注核心技术的开发（卖点、利润点） 关注开发基础产品（产品线基础、快速构成新产品） 对基于核心技术和基础
6、产品的开发进行技术和管理上的协调和组织（推出新的产品）,1、确定产品发展目标与战略，负责制定产品营销计划； 2、有效地进行团队管理，共同推进年度计划的完成； 3、及时收集、处理所负责的产品各方面的信息，为本人及相关人员的决策提供依据； 4、与公司领导共同确定产品的价格、根据市场变化及时提出调整方案； 5、与公司内外广告部门合作，确保广告的质量，并对广告的费用与效果，进行监督和评估； 6、制定各时期的促销目标与方案，确定费用预算，并对结果进行评估； 7、定期进行市场走访，获得市场信息和用户、经销商、公司销售人员的意见和反映；,产品经理的岗位描述,8、参加产品会议，处理发生的产品问题； 9、及时处
7、理与产品有关的危机事件，维护产品形象； 10、参与研发部门的新产品开发工作，负责新产品的上市推广； 11、与生产部门协调生产计划、并努力争取降低产品成本、保证产品质量； 12、以产品负责人的身份，协调市场、销售、生产、研发部门的关系。,产品经理的岗位描述,3.2 面向市场的软件产品管理,核心产品,基础产品,延伸产品,效用 利益,品牌 款式 色彩 包装,运送 安装 指导 调试 维修 保证,产品目标及战略 品牌的营销计划和活动的出发点,3.2.1 设定产品目标和战略,3.2.2 市场划分、产品定位与产品线延伸,产品定位,产品定位的重要： 它是一个品牌未来发展以及行销计划的根本蓝图 它先行于所有的广
8、告、文案、媒体、包装等策略 它点出品牌生存的源由 一旦建立后,切勿随意更动 它界定一个品牌将以何种方式与其他品牌竞争,差异点,定义 它是特定的消费者利益点 最有意义的差异点应该以消费者最终的利益观点表示 确认差异点 竞争领域和其差异点的选取是互为相关的 选定一组竞争领域和差异点的目的在它对最多数的消费者最有说服力且最有意义, 同时我们的产品又能完全呈现 差异点的可能机会决定于竞争对象 当连结到最大的消费者利益或解决最困扰的问题时,它就获致最大的市场占有率. CPU - INTEL INSIDE 差异点并不一定要和产品属性相连结: 人 百事新生代,利益点的评估,获取欲/重要性 产品所具备的特殊属
9、性对消费者而言有多重要、多想拥有 满足水准 和竞争产品相比,提供此属性更多的满足感 问题之评估 频率 困扰消费者的问题其发生频率? 困扰密度/强度 问题有多烦人?,3.3 面向开发的软件产品管理,3.3.1 基本概念,软件产品经理面向开发的工作，就是产品线管理 什么是软件产品线 产品线的定义： 满足特定市场或用户需求 有一组公共的、可管理的产品特性 符合上述2个条件的产品的组合 软件产品线的公共性和可管理特性： 由一个“公共资源（资产）集”基础上开发的，而不是独立开发、从零开发、随机开发等方式开发的系统 理想的软件产品的产生 从公共资源库的组件开始 按定义的变化机制，对组件进行必要的裁减或填加
10、 按产品线的公共构架组装,3.3.1 基本概念,核心资源 构成软件产品线基础的资源。通常包括：构架、可重用软件组件、领域模型、需求陈述、文档和规格说明、性能模型、进度表、测试计划、测试用例、工作计划和过程描述。 构架是核心资源集合中的关键，例如：MFC。 开发 一个描述核心资源（或产品）如何实现的通用术语。软件可以以下三种方式中的任何一种进入组织： 组织可以自己构建（从头或从已有系统开始构建）； 购买（买来后，基本无须修改）； 委托（与他人签订合同，他人专门组织开发）。 领域 一个专业技能和相关功能的集合。例如：电信领域是一组电信功能的集合，它由交换机、协议、电话技术和网络组成，电信软件产品线
11、是一组专门提供这些功能或辅助这些功能实现的软件系统,3.3.2 核心资源开发,核心资源开发,技术与管理,输入： 产品约束 风格模式与框架 生产约束与策略 现有资源清单,输出： 产品线规范 核心资源 产品线架构 附属过程 生产计划,核心资源的输入和输出,3.3.3 产品开发,产品开发,技术与管理,输入： 产品需求 产品线规范 核心资源 生产计划,输出： 产品,产品开发的输入和输出,3.3.4 核心资产和产品开发的相关技术,产品线开发的相关技术包括： 构架定义 构架评估 组件开发 商业软件购买 挖掘现有资产 需求工程 软件系统集成 测试,3.3.4 核心资产和产品开发的相关技术,产品线开发的相关技
12、术之间的关系：,需求,软件集成,领域分析,开发,构架,购买,挖掘,委托开发,组件开发,商业软件购买利用,资源挖掘,定制开发,构架定义构架评估,软件系统集成,3.3.5 技术管理的相关技术,产品线开发的技术管理包括： 配置管理 数据收集、度量和跟踪 自行开发/购买/挖掘/委托开发的策略分析 过程定义 范围确定 技术规范 技术风险管理 工具支持技术管理与项目管理的内容非常相似，但作为产品经理，有它特定的含义,3.3.6 组织管理的相关技术,建立业务案例 客户接口管理 开发获取策略 资金筹备 启动和贯彻执行 市场分析 运作 组织规划 组织风险管理 确定组织结构 技术预测 培训,3.3.6 产品开发过
13、程的工作职责,产品线开发过程各职责划分：,构架定义、构架评估 组件开发、挖掘现有资产 技术预测、需求工程 软件系统集成、测试 技术风险管理、技术规范,研 发 经 理,产品 经 理,建立业务案例 开发获取策略 资金筹备 市场分析和风险管理 组织规划和结构 用户接口管理,配置管理 进度计划 度量和跟踪 过程定义 范围确定 用户协调 实施风险管理 过程工具支持,项目经理,3.3.6 产品开发过程的工作职责,产品线开发过程各职责划分：,产品经理 提出需求及产品规划,建立业务案例 提出产品描述 建立产品线规划 开发获取策略 资金筹备 市场分析 风险管理 组织规划和结构 用户接口管理,配置管理 进度计划 度量和跟踪 过程定义 范围确定 用户协调 实施风险管理 过程工具支持,构架定义、构架评估 组件开发、挖掘现有资产、技术预测 需求工程、技术规范 软件系统集成、测试 技术风险管理、,项目经理 控制产品/项目过程,研发经理 控制核心开发,
