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1、黄沙坪矿业规范化管理中期报告,乐乐收集整理 http:/ 战略审视 组织诊断及改善框架方案 人力资源诊断及建议 流程诊断及改善框架方案,在黄沙坪矿业大力支持下，项目已初步完成中期阶段工作,在大量访谈、分析、讨论的基础上,远卓将从战略、组织、流程、人力资源四个方面对黄沙坪矿业进行诊断、提出改善建议，并具体制定组织、流程优化方案,战略目标 战略定位 战略计划,流程规范,有能力、有动力、做对的事的员工,管控规范 组织规范 职责规范,流程管理,人力资源,组织管理,战略,-4-,-5-,目录,前期工作回顾 战略审视 组织诊断及改善框架方案 人力资源诊断及建议 流程诊断及改善框架方案,黄沙坪矿业战略宏图的
2、实现需建立五大核心能力,矿业为主： 有色金属资源控制和综合开发为主要发展方向 多元经营 矿产品结构多元化 投资主体多元化 产业结构适度多元化,1、投资拓展能力 项目机会发现、把握能力 2、投资管控能力 财务风险、经营风险防范、控制能力 3、核心技术能力 不同地质条件、矿产品采、选的核心技术能力 4、人力资源开发能力 人才规划、评价、培育、激励能力 5、管理模式、文化输出能力 规范的管理体系、制度文化，为资源扩张提供有效的管理模式及文化输出,公司战略,需具备的能力,核心能力构建需从组织功能建设、流程优化、平台建设三个方面着手,核心能力构建,组织功能建设,流程优化,平台建设,机构设置、职能规划、人
3、员配置,IT、技术生产设施等硬件平台建设,通过标准、高效、规范的流程以组织功能有效发挥,黄沙坪矿业正着手核心竞争能力构建，但距战略发展的要求还有一定差距,本次项目内容,-9-,前期工作回顾 战略审视 组织诊断及改善框架方案 人力资源诊断及建议 流程诊断及改善框架方案,目录,组织方面存在的主要问题,组织职能重心侧重于矿区生产经营管理，发展、管控职能弱，不能有效支撑公司战略实施 部份职能错位，影响流程效率及质量 工作职责需进一步厘清，明确责任、权限，规范工作行为,黄沙坪矿业职能重心侧重于矿区生产经营管理，发展、管控职能未充分发挥，不能有效支撑公司战略实施,低,高,以技术管理部为基础，通过职能调整，
4、成立技术中心，加强采选技术开发及系统改造升级,生产规划、技术改造规划 采选系统改造设计，采选工艺设计及革新 采矿、掘进、充填等系统工程设计 井下开拓设计 “三级矿量” 平衡、控制 参与外购矿的监管工作 技术中心和科协的日常工作 科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让 知识产权管理井下系统通风管理与完善、井下测风铁多金属生产设计井下采掘工程测量、定点和采场测绘 采矿、充填、掘进工程验收 协助做好矿业秩序维护工作,原技术管理部职责,调整至地质部,调整至安环部,调整至生产管理部,新增,技术中心,相应职责移入产品实验室管理,矿业发展部专注于矿业项目拓展，子公司管控职能由相关专业部门承担,中长期矿业发展规
5、划 矿业项目信息收集、跟踪、筛选 合资、合作方案策划、实施子公司董事会日常管理 子公司经营计划管理、投资管理 子公司业务运行监控 子公司高管及关键员工薪酬、绩效、职业发展、调配管理子公司资产、预算管理、财务管控 委派财务人员管理,矿业发展部职责,待综合管理部成立后，调整至该部门,调整至财务部,保留职责,为提高流程效率、加强管控，建议对如下职责进行调整（1/2）,为提高流程效率、加强管控，建议对如下职责进行调整（2/2）,黄沙坪矿业需进一步厘清岗位职责、权限，规范工作行为,一、现状 各部门有比较明确的工作职责，但未制定职位说明书，岗位职责、权限不明确、任职条件模糊，不利于规范化管理 二、建议 根
6、据新界定的部门职责，明确岗位责任，编制职位说明书，明确各岗位职责、任职条件，明确任职者应该做什么 通过流程明确岗位在流程中的角色和权限，要求任职者如何做及需遵循的规范,远卓将在组织调整方案确定后，明确界定部门职责,示意,协助黄沙坪矿业规范部门岗位设置,示意,在此基础上通过职位说明书明确岗位职责,示意,-20-,目录,前期工作回顾 战略审视 组织诊断及改善框架方案 人力资源诊断及建议 流程诊断及改善框架方案,问卷调查显示，68%的被调查者认为人才缺乏是阻碍公司进一步发展的主要因素,问题：您认为阻碍公司进一步发展的主要因素有哪些？,人才引进困难、自育率低、现有人员未能充分激活，人才已成为阻碍战略实
7、施的瓶颈,1、人才引进困难,仅5%的毕业生愿到矿山工作、矿业人才市场供给不足 矿资源紧缺、民营资本进入矿资源开发，矿业人才争夺激烈 黄沙坪矿业受体制所限，待遇、环境等方面对人才的吸引力有限,2、人才自育率低,员工年龄结构偏大（40岁以上人员占54%），内部可开发的人才资源有限 未形成体系的人才培养、储备机制,3、现有人员未能充分激活,基于业绩、能力的员工激励、发展机制处于建设初期，亟待完善,专业技术人才缺口巨大，人才已成为阻碍公司战略实施的瓶颈,问题,人才的选、育、留、用需要科学、严谨的人力资源管理体系支撑，公司亟需构建具有人力资源开发能力的管理体系,1、管理定位及策略,2、人力资源规划,人力
8、资源规划未制度化 规范性、专业性有待提高,事务性招聘 招聘策略不明确、聘用方式单一,未实施能力管理,培训管理未体系化,薪酬体系未能体现职位价值、薪酬标准缺少市场依 薪酬内部公平性不足,绩效考核未全面推行 基于业绩、能力评价结果的激励方式单一、力度偏弱,职能偏重于人力资源事务性管理 无明晰的人才吸引、使用、保留策略、政策,1、管理定位及策略,黄沙坪矿业人力资源管理提升，需首先实现人力资源部角色的转变,时间,战略影响,目前人力资源职能,行政事务性活动,增值活动,未来人力资源管理职能,行政事务性活动,增值活动,事务性管理角色,战略性支持/服务角色,主要工作内容： 50%以上的时间被工资、社保、医保、
9、档案管理占用,主要工作内容： 人力资源规划、培养、考核/激励、薪酬、能力管理、员工发展、雇主品牌建设 各部门人力资源管理的专业指导者,在强化人力资源规划、开发职能的同时,需尽快建立全员参与的人力资源管理机制,黄沙坪矿业各部门负责人在人力资源管理中应承担的角色,带队伍是各级领导者的首要任务，各部门负责人积极参与人力资源管理是建立高效人力资源管理体系的必要条件,黄沙坪矿业人力资源开发策略、政策不明确，不能集公司资源于关键环节，突破人才瓶颈,聘用,发展,薪酬,华为：高于区域行业的最高水平 NOKA：高于竞争对手5%-10%,联想：高管50%内部培养、中层干部80%内部培养； 万科：每年业绩、能力评估
10、前5名的地区负责人、前50名的部门负责人，进入后备人才库，重点培养，并动态跟踪、评估、更新,联想：紧缺人才采取灵活多样的形式（招聘、短期合作、项目合作、授课/培训）在全球范围内寻求资源 华为：10万美元买一句话,在聘用、职业发展、薪酬、培训等方面无明确的人力资源开发策略及政策 日常人力资源工作缺少目标指引及原则约束,人力资源策略/政策举例,现状/问题,2、人力资源规划,人力资源规划是基于战略的人员需求、供给分析，是日常工作的行动指引,人力资源规划是人才招聘、培养、配置、职业发展管理的基础,黄沙坪矿业进行了人力资源规划，但未制度化，规划不具延续性,规划不具连续性，人力资源开发难以延续、递进式推进
11、 规划与培训、职业发展等功能的联动较弱，相关人力资源管理缺少长期目标指引 受体制及环境因素影响，在关键人才的吸引、培养、保留的策略、措施方面偏于保守，难以形成突破,问题,3、招聘管理,招聘的前瞻性、系统性不足，处于事务管理状态,同化新人,反馈/录用,初选/面试,渠道管理,招聘计划,人力资源规划,根据人力资源规划，对关键人才进行储备性、培养性招聘 根据人才竞争特点，制定灵活的聘用方式,与猎头、人才市场、高校、人才网站建立长期合作关系 组织公司各级管理者在业务交往过程中收集优秀人才背景资料 建立关键人才信息库，并对重要人员进行跟踪调查,建立基于岗位胜任能力的招聘评测方法 完善面试程序，明确公司高层
12、、专业部门、人力资源部在面试流程中的角色,根据面试结果向用人部门、落选和录用的应聘者反馈信息 安排入职手续,用人部门拟定同化新员工计划并进行试用期考核 为新人指定指导员，进行跟踪辅导、评估,改善建议,现状,招聘处于部门提申请，人力资源部执行的事务管理状态；,未对招聘渠道进行主动管理并通过渠道宣传顾主品牌,常规性面试,对入职人员进行矿山安全等一般性培训,根据面试结果向用人部门、落选和录用的应聘者反馈信息 安排入职手续,4、培训发展,公司正逐步加强培训工作，但培训管理在体系性、有效性上有待提高,培训管理现状,问题,06年 班组长管理培训 计算机知识、OA培训 技术工种培训 07年 中管、技管人员工
13、商管理、创新能力培训 技术工种培训 特种人员培训 学历教育培训,一、培训需求把握不充分 缺少以能力管理为基础的培训需求调查，培训难以有效针对员工能力差距 二、培训计划缺失 未建立直接上级负责、针对员工能力缺陷及未来职位能力需求的培训管理机制 个人培训计划缺失，公司难以形成完整、具针对性的培训规划及实施计划 三、培训方式单一 以课堂培训为主，指导员跟踪指导、轮岗培训、情景学习等培训方式未采用,胜任能力管理缺失将给公司人力资源管理带来一系列问题,一、招聘方面 职位能力素质要求不准确，影响招聘成功率 二、绩效管理方面 无法对员工进行能力评价，绩效管理不完整 三、薪酬管理 员工定薪缺少能力评价依据，难
14、以保证薪酬内部公平性 四、培训管理 培训需求不能反应能力差距，会造成培训无针对性 五、员工发展 员工晋升、淘汰缺少客观的能力评价依据,带来的问题,能力管理现状,中管、技管人员竞聘上岗时进行德、能、勤、廉评价未建根据公司核心竞争力构建、核心价值观树立所需，制定岗位胜任能力标准、员工能力管理缺失,胜任能力管理是人力资源管理的基础,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,胜任能力,战略必需与能力相结合,愿景,产品及服务,核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,核心竞争力的能力构成要素,胜任能力模型,能力素质管理,能力素质必须能推动组织核心能力的提升，以保证员工能力与组织愿景、使命及企业目标结
15、合起来。,胜任能力模型是将组织战略实施所必需具备的能力进行组合、精简而形成能力素质库,根据胜任能力素质库及岗位职责，进行能力素质匹配，形成岗位胜任能力标准,注： A初级 B中级 C高级 D专家级,通过职位胜任能力标准进行员工素质管理，以此作为人力资源管理的基础,注：左图中的分值含义如下： 1表示初级； 2表示中级； 3表示高级； 4表示专家级。,根据胜任标准制定职位招聘要求； 根据胜任标准对员工能力进行评估； 根据能力评估和业绩评估结果，决定员工普升或淘汰； 对照胜任标准（当前/未来），找出能力差距，制定针对性的培训； 根据员工对职位胜任能力标准的满足程度决定其薪酬分位；,基于胜任能力的人力资
16、源管理,5、薪酬管理,问卷调查显示，员工的薪酬满意度非常低，持肯定态度的仅占5%,问题：您对目前薪酬的内部公平性、外部竞争性的评价,所有员工统计结果,管理人员统计结果,薪酬管理中存在的主要问题,岗位薪酬标准未能体现职位价值，薪酬的内部公平性不足 薪酬标准制定缺少市场依据、薪酬体系未进行定期维护，外部竞争力难以保证 薪酬结构复杂、薪酬档差过小，薪酬激励性受限,1、岗位薪酬标准未能体现职位价值，薪酬的内部公平性不足,岗位工资,奖金,确定办法,岗位薪酬总计19级、每级3档 工资岗序对应条件主要依据任职时间、所处层级决定,根据部门责任风险大小、管理难度、职位素质要求将部门分为A、B、C三类，奖金系数分别为1.4、1.3、1.2,岗位工资由任职时间、管理层级决定，不能体现职位价值 按部门进行奖金系数划分，分类较粗，不能准确体现职位间的相对价值高低,
