现代医院薪酬管理与岗位评价张乃津

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1、S-O-3P模式 医院薪酬管理与职位评价,致远方略医院管理咨询公司 张乃津,交流提纲,一、薪酬管理概述 二、目前我国医院薪酬管理的现状 三、解决当前医院薪酬问题的思路 四、怎样成功进行岗位价值评价 五、医院薪酬设计的方法与策略,医院薪酬概念,医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。 医院薪酬设计与分配就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。 医院薪酬设计与管理的目的是建立一个医院和员工都相对满意的报酬体系。,医院薪酬的形式,医院薪酬设计及管理,薪酬设计及管理是医院激励机制

2、的核心。它对调动员工的积极性起着关键的作用，是人们最为关切、敏感的人力资源管理活动。医院的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构体系设计得合理，就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则，就会产生消极的影响，甚至会出现员工士气低落、工作效率下降、人才流失的严重后果。 我国医院将面临一个竞争更加激烈的环境。提高医院的薪酬管理水平，发挥薪酬的激励功能，是院长们亟需认真研究的重要问题。,交流提纲,一、薪酬管理概述 二、目前我国医院薪酬分配的现状 三、解决当前医院薪酬问题的思路 四、怎样成功进行岗位价值评价 五、医院薪酬设计的方法与策略,目前医院薪酬分配现状, 不论贡献多大，你有我有他有。 不知工资为啥，名

3、目繁多不怕。 不管干得怎样，工资照样要发。,医院院长的困惑,医院每月工资奖金发的不少,为什么员工还是不满意？ 有些骨干员工不积极性不高，有的甚至想跳槽怎么办？ 只要职称相同不管职位风险、贡献大小工资、奖金都一样，不公平，怎么办？ 我们办公会确定的职位系数挺“合理”为什么大家还是有意见？,即墨市人民医院薪酬调查结果,沈阳二四二医院薪酬调查结果,沈阳二四二医院薪酬调查结果,目前医院薪酬制度的主要问题,1、骨干人员薪酬外部不公 随着外部人才市场的成熟，人员流动性越来越大，骨干流失是事业单位目前面临的巨大威胁。一方面原因是外部机会的诱惑，另一方面是骨干人员的薪酬低于市场水平，造成骨干人员薪酬的外部不公

4、。外部不公不但造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。,目前医院薪酬制度的主要问题,人人都会将自己与在外单位任相似职位的同学和朋友进行比较。在公立医院中，骨干大多会感到不满。与此相反，庸人或闲人的收入却比外部相应岗位高，甚至要高很多，所以庸人非常愿意长期呆下去。这样“本末倒置”的薪酬分配，导致的后果不仅仅是员工短期的不满，还会使单位变成一个养闲人的“养老院”。,目前医院薪酬制度的主要问题,2、薪酬制度的内部公平性不足 医院各类人员工资是以行政职务和职称为基础核定的，不管是哪个部门、职位技术要求高低、风险大小如何，只要职级相同工资都一样，不能正确反映职位的真实价值。依然未能从根本上解决工资制度

5、的平均主义和大锅饭问题。 3、没有进行科学的职务分析和职位价值评价 由于没有进行科学的职务分析和职位价值评价，员工不知道自己职位的价值多少，应该拿多少报酬，因此总感到自己拿的太少，抱怨多。,目前医院薪酬制度的主要问题,奖金系数制定不科学。医院虽然规定了各类人员的奖金系数，但系数制定过程科学性不足。管理和后勤科室的一般人员系数相同都拿综合奖，效益不好的临床科室也拿综合奖；年终奖大家都拿一样多。平均主义、大锅饭现象比较严重。目前的工资制度，由于各类人员正常收入拉不开档次，员工创造的价值与所得薪酬回报匹配性不良，挫伤了部分骨干员工的积极性。另外，一些行业不正之风也腐蚀着一些员工的灵魂，加剧了分配上的

6、矛盾，影响了员工对分配的公平感。,目前医院薪酬制度的主要问题,4、薪酬回报与绩效的关联性不足 现有的薪资主要由职位、职称、学历、工作年限等因素决定。虽然工资表上绩效工资占了相当大的比重，但是目前的绩效工资并没有真正参与考核与工作绩效挂钩。在奖金分配方面，由于医院绩效考评体系不健全，除个别一线科室将任务量化考核与奖金分配挂钩外，大部分科室、特别是职能科室仍然是平均分配，与个人的工作绩效基本没关系。奖金与考核的联系不紧密，无法体现绩效对个人收入的影响，使得奖金的导向性不明显，起不到奖金应有的激励作用。,目前医院薪酬制度的主要问题,5、单纯以利润为基础的效益工资分配产生导向偏差。,个人 奖金 提高,

7、科室 奖金 提高,科室 成本 降低,科室 收益 提高,降低服务质量,提高收费 较高项目比例,提高收费价格,增加服务量,科室 收入 提高,合理节约,过度医疗,提高效率 多收患者,目前医院薪酬制度的主要问题,从上图可以看出:员工可以通过最末端的6个途径达到提高个人奖金收入的目的。 其中的“过度医疗”、“提高收费价格”、“提高收费较高项目的比例”、“降低服务质量”等四种办法都与患者利益直接相悖！,目前医院薪酬制度的主要问题,将医生的种种行为都和利润挂上钩，演绎到极为细致的地步。在这个分配制度下，医生们很清楚干什么能得钱，干什么少得钱或不得钱，制度本身将医生的行为逐渐导向唯利是图、斤斤计较的境界.加上

8、社会价值分配方面的许多不公平,导致医务人员心理不平衡。以“利润”为导向的绩效分配制度成为公立医院逐利行为的制度基础，即使营利性医院也应考虑顾客利益。,案例：广西某医院,例如：广西有一家综合性医院，二百多张病床，多年来病床使用率在30%以下，医疗资源大量浪费，该医院制定了一个以“利润”为导向的分配制度，除了外科有“利润”，其他科室几乎分文不取，不到三年，该医院经营难以为继，陷入绝境，究其原因就是制定绩效分配制度时根本就没有考虑医院的发展问题，到头来，“死”都不知道自己得的什么病。很明显，这家医院发展中最需要的是最大限度的使医疗资源得到充分利用，尽量的扩大患者来源，显然以“利润”为导向的分配制度没

9、有满足医院发展的需要。,目前医院薪酬制度的主要问题,卫生部：医院管理评价指南要求：医院财务收支由财务部门统一管理，内部科室无与医务人员收入分配直接挂钩的经济承包办法，无小金库。 医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行社会责任和义务.，开源节流，加强成本核算，充分利用现有资源，不断提高医院的效率，保证人民健康。,当前医院薪酬的主要病症,对外缺乏竞争力 对内缺乏公平性 薪酬结构不合理 绩效考核跟不上 分配导向有偏差 缺乏配套的激励措施,交流提纲,一、薪酬管理概述 二、目前我国医院薪酬管理的现状 三、解决当前医院薪酬问题的思路 四、怎样成功进行岗位价值

10、评价 五、医院薪酬设计的方法与策略,战略导向的医院薪酬管理,关于S-O-3P模式,现代人力资源管理是一个科学的体系。战略（stratagem）是这个体系的灵魂；组织（organize）是这个体系的构架和舞台；职位（Position）分析与职位评价、绩效（Performance）考核、薪酬（Payment）设计及管理则是这个体系的核心技术。当然现代人力资源管理所涉及的理论和技术远不止于此，如员工的招聘、任用、人力资源的培训、开发、员工生涯规划和职业发展等也都是现代人力资源管理的重要内容。,关于S-O-3P模式,然而，就目前我国医院的管理现状和所处的社会环境来说，从过去计划经济时代的人事管理向现代

11、人力资源管理的过渡刚刚开始起步，完整的人力资源管理系统的搭建远非一朝一夕之功。我们认为循着S-O-3P的思路和脉络在医院中导入现代人力资源管理体系的构建，可以抓住医院目前存在的主要矛盾，解决医院急需解决的一些问题，易于导入，见效快，可达事半功倍之效。,关于S-O-3P模式,S-O-3P人力资源管理模式是将现代人力资源管理理论与我国医院的实际情况相结合，经过长期的咨询实践不断进行总结创新的结果。我们在为即墨市人民医院、莱州市人民医院、汉口医院、沈阳二四二医院、临朐县人民医院等多家医院进行咨询服务的过程中又得到了进一步丰富和发展。其中也融合了这些医院管理者的智慧和经验。, 3P的核心地位,工作 分

12、析,薪酬 福利,绩效 考核,怎么做？,做什么？,谁来做？,做 得 如 何,价值链,激励性,再循环,价值创造,价值评估,价值分配,人力资源价值链,医院薪酬管理的根本目的,1、 吸引人才。保证医院人力资源。 2、 激励人才。使人才为实现医院目标努力工作。 3、 留住人才。确保医院人力资本不流失。 4 、满足医院的需要。医院的基本目标是以较低的成本来获取合理的回报，优秀的报酬系统应该满足员工的需要，又满足医院战略发展需要。 薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得医院今后的蛋糕做得更大。,解决当前医院分配问题的对策,建立战略导向的薪酬分配制度 建立一套规范的薪酬运作流程 建立以职

13、位为基础的薪酬体系 导入成就薪酬 建立浮动薪酬 薪酬与绩效挂钩联动,差异化人力资源政策,高 稀 缺 性 低 战略价值 高,马斯洛的需求层次理论,高层次的 社会需要,低层次的 基本需要,生存需要,安全保障,社会交往,尊重需要,自我实现,两个定律与制度公正,两个定律：即经营者、公务员和普通工人收入之比后的差距导致社会行为变化。 A 经营者和公务员的收入之差除以2等于腐败能量。 B 公务员和普通工人的收入之差除以2等于混乱空间。,医院薪酬设计的原则,薪酬分配作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 （一）竞争性原则 在薪酬结构调整的同时，根据对市场薪资水平的调查结果，对于与

14、市场水平差距较大的职位薪酬予以一定幅度的提高，使组织的薪酬水平具有一定的市场竞争力。,医院薪酬设计的原则,（二）激励性原则 打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评使员工的收入与组织业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。另外，开放多条职业发展通道，使不同职位的员工有同等的晋级机会。,医院薪酬设计的原则,（三）公平性原则 公平是指员工对公正对待的感受。即贡献和所得应当均衡。 外部公平：外部公平指医院员工获得薪酬比得上其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。 内部公平：是指在医院内部依照员工所从事职位对医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是解决内部公平的首要方法。,医院薪酬设计的原则,（四）经

15、济性原则 人力成本的增长幅度应低于经济效益或社会效益的增长幅度，用适当的工资成本的增加激发员工创造更多的效益增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。,医院薪酬分配需注意的事项,1、根据我国有关深化卫生事业单位人事分配制度改革的精神，内部分配要以按劳分配为主，同时鼓励劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配。 2、内部分配要与职工目标管理、工作业绩、质量、效益考核紧密挂钩，要向业绩优、贡献大、效率高的优秀人才倾斜。同时要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距。,医院薪酬设计与管理程序,制定医院薪酬 战略和政策,工作分析 与职位评价,市场薪酬 调查,确定薪酬 水平,薪

16、酬评估 与控制,薪酬结构 设计,医院薪酬管理政策,1 业绩优先与表现优先政策 2 资历优先与能力优先 3 工资优先与福利优先 4 需要优先与成本优先 5 物质优先与精神优先 6 公开化与隐蔽化政策,薪酬的内、外部公平,医院在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指医院员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指医院内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作贡献成比例，即满足薪酬的公平性。,薪酬调查（外部公平）,什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关医院各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为医院的薪酬管理决策的有效依据。,薪酬调查（外部公平）,薪酬调查的原则 在被调查医院自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多医院属于医院的商业秘密，不愿意让其它医院了解。所以在进行薪酬调查时，要由医院人力资源部门与对方人力资源部门，或医院领导层与对方医院领导层直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 需要注意调查资料的准确性、时效性。,