快消零售ka门店管理-零售市场运作ppt培训课件

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1、专业KA门店管理,零 售 业 发 展 规 律,零 售 市 场 运 作,常 见 问 题 处 理 技 巧,2 - 零售市场运作,21：品类市场运作原理 22：零售KA客户运作 23：国际零售客户动态,快消品是指相对于房产、家电、工业品、金融产品等耐用品，人们日常生活中频繁、快速消费、补充的日常用品； 能够满足消费者与购物者某一特定需求的产品及服务的组合，在市场范围内形成了一个特定的“品类”；（比如调味品品类、休闲食品品类、洗发护发品类等） 品类是由消费者定义的； 一个品类内往往有几个品牌，展开激烈的竞争。,何为快消品？何为品类？何为品牌？,快速消费品市场运作 - 传统概念,消费者,购 物 者,消费

2、者、生产商及渠道是快消品市场三个最重要的组成部分；围绕更好满足消费者、购物者需求，争取消费者、购物者的竞争愈演愈烈。,购买点,消费需求,品类,快速消费品市场运作 领先的理念,品类市场运作模型图,渠道的定义,生产商,渠道：相同的一组 POP 构成了一个渠道。大卖场渠道超市渠道便利店渠道百货商场渠道杂货店渠道化妆品店渠道等等现代通路（MT）与传统通路（GT）。,市场路径(RTM),现付自运（仓储式与会员制） C&C,批发商 W/S,分销,零售渠道,特殊场合,主要 类型的购物,大采购,制造,购物者,www,超市,分销商 DT,生产商,POP：购买点、终端,POP : Point of Purchas

3、e, 购买点、终端；终端是购物者做出购买决定的任何地点，比如： 货架、端架、 促销区域、 酒店/宾馆、 冷柜旁、 面包房、 机场小卖部 .,渠 道,生产商,商业行为,您的绝大多数产品最终是通过POP卖到消费者手中的！,为什么POP如此重要？,POP为什么这样重要?,平均每个购物者仅仅光顾超级市场中30%的货架；商店的一些区域只有低于10%的购物者光顾；平均每个购物者在每个过道上花费1分钟的时间： 假如每个过道摆放4个品类,每个品类60个, 那么每个SKU只占用0.25秒购物者的时间。太多的选择导致了购物者的大脑混乱和停止思索； 一个更紧密的系列往往使购物者相信选择机会增加了。购物者会根据指示牌

4、指引到产品货架(往往是领导品牌),所有给这些产品额外显著的位置变得非常的重要。,在争夺购物者从注意到购买方面，POP的竞争异常激烈,我们的业务目标: 在POP获胜！,各部门的所有工作目标最终将体现在POP；最终目标：与零售客户在POP共赢；“ 决战在终端！”,渠 道,生产商,商业行为,如果最终不能在POP胜出，我们一切努力白付,必然失败！,商业行为 不仅仅是“买方”及“卖方”之间的关系,更重要是施加影响的客户管理。通常通过达成合作伙伴关系并以比我们的竞争对手更加有效的方法来推动中粮的增长。通过三大发动机：建立客户合作基础 合作协议及网点覆盖；建立商业运作基础 分销；持续商业合作关系 单店产出。

5、,渠 道,生产商,商业行为 销售部人员的主要职责,提升单店产出有哪些方法？,商业行为 销售部人员的主要职责,1:网点覆盖 未合作客户； 未合作门店； 新的渠道、地区。 2:产品分销 公司产品目标组合； 新品卖入； 卖入速度。3:单店产出 宏观：提升渗透率、购买权重及购买频率； 微观：门店管理8要素。,销售人员主要通过不断推进以下3个工作实现销量增长、利润增长，并不断进行品牌建设。,网点覆盖与分销 销售工作的基础,在实现商业目的的过程中，首先，而且是重中之重就是做好网点覆盖及分销工作，并在其后不断地加强与完善。,终端8要素管理 提升单店产出,销售人员通过门店管理的8个方面，持续强化中粮的产品及品

6、牌在POP的影响力及表现；“决战在终端！”,2 - 零售市场运作,21：品类市场运作原理 22：零售KA客户运作 23：国际零售客户动态,客户各职能部门承担各自的管理任务,每个部门都会影响到我们的生意！,组织机构设立原则,与零售策略相适应的原则； 与公司规模相适应的原则； 权力制衡原则； 业务驱动需求原则。,不同的零售策略、需求驱动因素导致不同的组织机构设立方法及侧重点。,零售商关键职能部门：采购部,采购部负责选择、采购商店内出售的商品； 采购部确保所采购的商品种类、质量、定价与公司战略保持一致； 作为零售商的核心部门，其他职能部门均需配合其工作的开展。,采购部对生产商运作的意义,采购部： 决

7、定采购成本，影响厂商在该店的生意表现; 决定各种通路费用，影响供应商费用支出; 决定产品促销活动及促销安排，影响厂商市场部促销活动计划; 决定定单数量及下单时间，影响厂商生产及物流计划; 采购部往往掌握着最重要的资源：POP！,采购部工作原则(例：沃尔玛、C4),3个原则,原则举例：沃尔玛采购宗旨,采购人员工作指标,结果指标：销量指标 完成自己所负责部门/品类/子品类的销量；利润指标 加权利润率或现金利润指标。过程指标：产品组合 新品引入、老品淘汰；价格管理 “天天平价”、“每日低价” 、品类价格梯度 库存管理 单位货价产出、库存投入产出率（GMROII）等等。,案例：家乐福采购的原则（200

8、5年）,让销售员出汗，感觉对不起他的工资，坚持不懈地怀疑，不要过于热心，也不要优柔寡断；一开始总是说“不行！”，多说“什么！”、“你在开玩笑！”，施加压力于对方，让他们主动让步；总是要求不可能的事，牢记：在你看来过份的要求，可能就是对方的底线，要求不可能的事让你处于主动的位置，并让对方觉得你小小的让步，也是对方谈判的一大胜利；永远不接受第一个方案；告诉他们：“你必须做得更好才行！”不停地重复这句话，直到他们再也没有退路空间；,案 例,总要让对方觉得你任何事情必须向上司交代，上司才有最终的决定权，这使得你有更多的时间与空间来周旋；做一个聪明人，但要表现得鲁钝，这种行为使你处于上风；遵循柏拉图的2

9、0/80原则，忽视对方一开始提出的所有要求，在最后的20%时间里谈定80%的事情；对于前面对方答应的事，决不可让对方翻悔，而且你可以随意用在其他的任何事情里面；而你可以随时反悔或否认；重要的是隐藏你的真正兴趣，而不是只是愚弄供应商；,案例：家乐福采购的原则（2005年）,案 例,要把销售人员作为我们的一号敌人；不要为销售人员而感到抱歉，要玩坏孩子的游戏；永远不要接受第一次报价，让销售人员乞求;时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣；不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们；记住“销售人员不会要求”，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西作为

10、回报；记住当一个销售人员来要求某事时，他一定会有一些资源可以索要的；永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外的折扣；,案例：乐购采购的原则（2004年）,案 例,在没有提出异议前不要让步或同意；当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，你还需进一步提要求；别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求；注意：要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道；毫不犹豫的使用结论，即使是假的，例如：竞争对手总是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件；不断地重复反对意见即

11、使他们是荒谬的。你越多重复，销售人员就会更相信；假如销售人员花太长时间给你答案，就说你“已经和其竞争对手定了交易。”,案例：乐购采购的原则（2004年）,案 例,假如销售人员同其上司一起来，要求更多的折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在下属前失掉客户；注意折扣有其他名称：奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，都受欢迎，供应商骂我们是“巧立名目”，对此“名目”多多益善；随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用差额销售赚取利润；每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售“

12、你在那里做了什么”，并要求同样的条件；要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他；让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个采购人员（如助理）代替你的位置；,案例：乐购采购谈判技巧培训内容节选,案 例,威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是说错了，自己不用抱歉，销售人员会给你更多；别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件；不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验；,案例：乐购采购谈判技巧培训内容节选,在一个伟大的商标背后，你可以发现一个没有任何经验的,仅仅依靠商标

13、的销售人员!,案 例,我们怎么办？,在整体供应链中，供应商人员在销售谈判中处于劣势； 采购被训练成“泯灭人性的怪兽”，然而物极必反； 在中国，零售商采购团队整体素质水平不高；在一个岗位时间较短； 比他们自己更了解他们，比他们自己更熟悉销售市场运作； 提高供应商人员能力水平： 态度 知识 技巧,零售商关键职能部门：财务部,财务部： 指标的计算，反映零售商整体运作的成果； 决定采购预算的数额； 给采购下达或监控帐期天数指标； 掌握大量资金，进行投资或再投资； 统一零售商内部报表和内部指标； 负责给生产商的应收应付。,财务部对生产商的影响,财务部是厂商与零售商业务的最后一个环节，影响应收帐款的结算；

14、 财务部是对帐的“窗口”； 财务部根据其考核指标控制现金流； 财务部为采购部提供销售收入毛利收入数据，影响采购的决策； 财务部利用回款期，利用厂商的资金进行投资与再投资。,成功的零售商用供应商的钱做生意,产品,付款(30 40days),仓库,门店,黄金期段 (40 20),产品到现金 20 days,生产商,财务部的资金运作原理,零售商,财务部计算主要指标,销售额与去年同比增长率； 产品毛利与去年同比增长率； 商业毛利与去年同比增长率； 库存周转率与去年同比增长率； 费用与去年同比增长率。,三块金砖 零售商市场衡量指标,客 单 价,客 流 量,顾 客 忠 诚 度,城市家庭数的占有比例(%),

15、消费者的整体消费水平(%),消费者在店内消费金额比例(%),从零售商运营管理的角度,三块金砖 零售客户市场衡量指标,市场销售份额 = 城市家庭数占有比例 X(客流量，有多少家庭来买？) 该商店消费者总体消费水平 X(消费水平，客单价，什么消费水平的家庭来买？) 客户忠诚度 X(他们花了%多少钱在你店里？),案例：衡量指标变动的影响,市场份额 5.27%,城市家庭数比例 52.64%,城市家庭数 2991965,客户忠诚度 9.56%,消费金额 2256/年,消费水平 104.65%,x,x,x,x,2361元,在家乐福消费226元,1574970个家庭次,3.56亿元,案 例,案例：衡量指标变动的影响,市场份额 5.27%,城市家庭数比例 52.64%,城市家庭数 2991965,客户忠诚度 9.56%,消费金额 2256/年,消费水平 104.65%,x,x,x,x,2361元,在家乐福消费249元,1574970个家庭次,3.93亿元,+1%,(增长10%销售额，3700万),10.56%,案 例,案例：不同衡量指标的差异,