【培训课件】现代人力资源管理

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1、现代人力资源管理,企业管理的作用范围,产品,企 业 利经 济 润活 动,市场,效率,业务活动,管理活动,经营活动,专业人员,管理人员,销售人员,管理形态的演化：取消自己,总体纲要：,人力资源管理哲学人力资源管理艺术人力资源管理技术因然：为什么要这样？ （事理）本然：应当是怎么样？ （原则）实然：实际上什么样？ （实情）,企 业 人 事 管 理 哲 学,行 为 规 律,心 理 现 象,员工 个体,企业 主管,社会 人群,法律学,政治学,管理学,人类学,社会学,论理学,员工 个体,企业 主管,社会 人群,个体行为 群体行为 领导行为 组织行为,个性心理 管理心理 人群心理 心理 测量,最 大 限

2、度 调 动 人 的 积 极 性,满 足 社 会 需 要,理论框架,人力资源管理哲学 逻辑起点,人性假设逻辑起点：管理人，必须研究人的本质人的共性（生理性、心理性）生理、心理角度, 超阶级 古代哲学：“性善说” “性恶说” 阶段斗争: 政治角度社会性-没有共同的人性“经济地位决定政治态度“,人性假设 A ：经济的人,基本观念：被管理者与物、财并列，生产要素之一人事管理以事为中心，岗位为中心 人天生是懒的，不乐做工作，干活是为了挣钱不采取强制性纪律、金钱奖罚，不会好好工作管理是管理者的事，和被管理者是对立关系 核心技术：泰勒：通过科学劳动过程培训一流工人科学管理：纪律体系，定额管理、岗位责任制。动

3、作分析：砌砖动作 18-4.5 工效提高200%时间分析：钢铁厂内部搬运工变休息节奏提高工效 简略分析：社会化大生产程度不高，生产力不发达理性管理基础 X 理论,人性假设 B ：社会的人,基本观念：“霍桑试验”梅尔：研究照明对人工作影响。钱不是唯一动力，除物质利益外，还有社会心理需求决定因素是好的人际关系，“非正式组织”、“自然领 袖”为中心的小团体，因有特殊感情因素，影响很大。管理中应注意关心人，满足人的心理需求。管理者与被管理者不是对立的，管理者应是联络人。 核心技术：调整关系：大个子吉姆亲善举措培养归属感：奖励中注重集体奖励。“员工参与管理”、“劳资合作委员会”、“集体分红” 简略分析：

4、管理以人为中心，为满足心理需求 Y 理论,马斯洛的心理需求层次说,人性假设 C ：自我实现人,基本观念：美 麦克里格 马斯洛：心理需要层次说自我实现是最高心理需求，应把企业、个人目标结合，“只有每个人才能都得到发挥，才能停止吵闹”不是厌恶工作，有时寻求负责 “人格的力量”外部控制不是好方法 自我控制 想象力、创造力发挥。管理者应以创造环境条件，挖掘人的潜力为主。 核心技术： 日本：员工的职业生涯设计美国：弹性工作制 居家办公 福特流水线允许拉闸 简略分析：“自我实现”人的基础：经济发达 生活改善高度机械化带来人的专业化、“机械化”倾向，日本：干活吃饭 成就事业 丰富人生。,人性假设 D ：复杂

5、的人,基本观念：（美） 摩斯提出不存在静态、如一的情况，由于政治背景、文化观念、宗教信仰、民族习惯不同：理解同一件事会有不同的想法，人复杂而多变 灵活权变管理 具体问题具体分析 动态情况动态处理 人类行为公式：人的行为 = 人与环境的函数 核心技术：针对性的分类管理制度 自助餐式的福利制度 简略分析：经济背景决定三条思路是问题的三个方面，单纯化都会带来问题，不存在一种普遍适用的对人性的假设概括。,人力资源管理 在企业经济活动中的地位,从现代人事理论发展上看传统企业人事管理人事相宜 人的才智静态 成本观念 自动化 辅助机构 现代企业人力资源第一资源 人的才智动态 投资观念 人力化 中枢机构,人力

6、资源管理艺术,处理矛盾的机巧、睿智（1）原则性与灵活性之间的弹性把握（2）表达、处置在形式上的准确、适度（3）使管理基本目的迂回委婉地实现,人力资源管理技术,解决问题的程序、方式、技巧（1）人事管理技术的专业性 （2）人事管理技术举要 （3）人事管理技术的分类,人力资源管理技术的分类,人力资源 更新 技术人力资源 监控 技术人力资源 激励 技术人力资源 制衡 技术人力资源 开发 技术,学习发达国家管理技术 DE 思 考,中国人事科学院企业人事诊断中心 主任 甄源泰 研究员,一 政治哲学背景个人主义 人权反歧视 社会角色观 二 文化理念背景重实证 重个人信誉 价值 重职业道德 三 经济基础背景经

7、济发展阶段 管理科技进步 智力资本提出 四 历史发展阶段原始 工会 人权 知识,学习思考的层面,一 政治哲学背景,1 以个人主义为基础的社会规则保护私有财产 不得侵犯他人利益 2 纳税人观念与政府地位（三权分立）大社会小政府 民主政治的组织结构3 企业与雇员之间的雇佣关系双方自愿 契约关系 商品交换,政治对法人治理机制的影响,企业政府关系无条件服从 纳税人意识 企业企业关系不讲经济得失的合作 等价的利益交换 企业员工关系模糊利益关系 强调利益制衡,二 文化理念背景,1 重实证讲科学实践第一 注重实验 强调技术 2 关注个人价值个人价值 人权维护 个人信誉 3 形成市场伦理 “第二只看不见的手”

8、制度保证 富足的物质支持（仓廪实而知礼仪衣食足而知荣辱）,文化对企业文化建设的冲击,企业价值观念：务政治的虚 务经济的实 企业伦理道德：无根据地拔高 贴近现实基础 企业文化类型：信仰共同体 利益共同体,三 经济基础背景,1 经济发达的必然专业人员比重加1% 劳率加1.8%（美）国民总值加1.9%（苏） 2 管理科学的结果偷听敌台 电视天线 英特网 企业国际化 汽车-性解放 3 知识经济的反映产业结构 - 三产为王 金融资本 - 智力资本 有形资本 - 无形资本白领员工 - 蓝领员工 企业新价值观,四历史发展阶段,1 原始阶段19 世纪末 老板为王 小作坊 更新功能为主 2 第一阶段20 世纪初

9、 组织规模扩充快 监控功能强化 3 第二阶段30-40 年代工会涌起 劳资合作 制衡功能突出 4 第三阶段70-80 年代人权 反歧视 政治民主 激励功能加强 5 第四阶段90- 年代知识经济 员工素质提升 开发功能发展,学习发达国家管理技术的思考B,选择：适用的才会是最好的实施：理解了才能谈到落实整体：有全局才有细部技术,对人力资源更新功能的影响,人才竞争国际化范围扩大到世界 价格与发达国家看齐人力成本低不是优势 企业变革薪酬 员工提高能力 人才更新市场化契约雇佣 竞争上岗 市场吞吐 国际水平 人才素质职业化职业资质 职业意识 职业道德,对人力资源监控功能的影响,对理性管理基础的高度重视绩效

10、管理 适用性原则 纪律体系组织设计的经济追求强势管理的必要性与技术完善 对员工雇佣关系的高度重视契约意识 劳动合同 法律保护市场观念 竞争上岗 社会蓄水池 企业社会定位 创造财富 非“组织”,对尊重个人利益的思考个人利益法律地位 利益区动力 企业利益与员工利益的高度统一 对劳动等价因素的思考按劳分配 功绩主义 等价利益交换 对员工分类激励的思考二八律 针对性的权变管理与企业关系的紧密程度取决于可替代性,对人力资源激励功能的影响,对人力资源制衡功能的影响,投资者 劳动者 利益平衡利益的对等 政府的中立态度 保护劳动者 管理者被管理者作用力协调人权 合作 利益共同体 社会背景与劳动者觉悟管理思想的

11、务实 不能冒进 书生气与员工水准对应 不能欺负人,对人力资源开发功能的影响,开发是成本 开发是投资员工资质是静态的 员工资质是动态的以社会开发为主 以企业开发为主,企业人力资源更新技术,中国人事科学院企业诊断中心主任 甄源泰 研究员,人力资源更新的目的,人力资源整体的足够能力人力资源整体的充沛活力人力资源整体的基本效率,人力资源更新技术举要,1 人力资源规划 2 企业组织变革 3 外部雇员延聘 4 内部人才市场5 退休解雇管理6 态势统计分析 知识拥有量神经类型（司机）人员功能测评 性格倾向人才素质测评 智商水平能力构成业绩阅历 经验个人品格排除个人偏好科学与艺术结合 举例：本田测试 问卷的隐

12、蔽性分析与直觉结合测量手段： 在承受压力时的应对能力 在品尝之前就往牛排上加了盐冒险个性。专家仿真系统：模拟企业面临的各种具体情况，让受试者判断，据此评分。评价测试越来越专业化，科学化。考任：用素质测评的方法选拔后录用。员工更新 聘任：在成熟的专业技术人员中双向选择，有时需要竞聘。委任：由由经营者直接挑选任用（说你行你就行）者法律条文条款考任法律保障 监督机构 个人申诉 技术保障 可信度（能可靠地评判应试人的有信程度）有效度（对要考的能力的评价水平） 内容的相关性 文对题 不能想当什么考什么考对用标准的有效性 分数与能力正比 高分高能 三项原则：（1）平等原则民族、种族、性别、出身、出生地、党

13、派、宗教、婚姻。（2）公开原则公开通告、公开举行、公开标准、目的，录取。（3）择优（分数面前人人平等）宁缺勿滥4内部人才市场： 待聘人员管理 竞争上岗 目标责任书5退休管理： 给在岗人员看 6解雇管理： 多一个朋友 替人着想 7人力资源统计分析报告： 数量 结构 成本分析 利用评价8劳动合同： 文本 签定 公证 归档9外脑利用： 专家接待、组织、协调,人力资源更新：发展规划,经营发展战略是人力资源规划的基础依据业务门类 地理区域 时机时段 发展趋势市场供给调查学校专业 中介机构 政府部门 发展需求研究 经营业务部门 职能管理部门 岗位分析 更新实施方案时间时机 步骤程序 重点难点,人力资源更新

14、：组织变革,法人治理机制：法人代表 董事会 经营班子 组织结构设计：部门设置：邦联制 距阵式 事业部内部管理关系：控股管理 参股介入 全资监控职能设计：市场开发 市场推广 销售管理财务总监上-下 总会计师下-上 授权说明书：授权内容 程序 关键环节 监控 检测岗位设置 人员编制：部门级别 任职者基数 主要工作流程：起始 承转 经过 结束 重要会议制度：部门经理联席会 总经办会议管理,直线管理者,职能管理者,总经理,职能管理者,直线管理者,技术咨询,技术指导,直接指挥,直接指挥,转述指挥,职能直线 管理关系,转述指挥,组织运营与监控的要素,组织结构,运作流程,会议制度,部门职能设计,岗位说明书编写,法人治理机制,解决静态分工,解决动态协作,程序 责任 信息 权力,解决决策沟通,沟通 论证 决策,主管领导,难题 协调 启动,解决难题协调,项目经理,船 体 作 业 组,涂 装 作 业 组,轮 机 作 业 组,船 电 作 业 组,坞 钳 作 业 组,外包作业组,外协作业组,作 业 平 台,组织监控,保 障 支 持,设备动力部,技术支持部,船 体 车 间,涂 装 车 间,轮 机 车 间,船 电 车 间,坞 钳 车 间,品质主管,安全主管,成本主管,